基于平衡记分卡的预算管理体系

来源:用户上传      作者: 罗颖

　　提要预算管理是现代企业重要的管理控制手段，但在我国企业管理实践中，单一的预算管理往往过分关注滞后的财务指标，而忽略非财务指标，难以准确表达企业的战略意图，从而导致预算管理功能的降低。为了弥补其不足，完善企业全面预算管理活动，本文提出企业应实施平衡记分卡预算管理，并构建了基于平衡记分卡的预算管理体系。
　　关键词：预算管理；平衡记分卡；非财务指标
　　中图分类号：F27文献标识码：A
　　
　　一、预算管理存在的问题
　　
　　我们必须看到，如今企业经营环境的不确定性和竞争性明显增强，这种变化使传统预算管理的预算目标不能与战略相对接、预算管理缺乏适应性以及预算考评的财务特性突出等诸多缺陷日渐显现。战略是企业实现长期目标、增强竞争优势的基本策略。正确的战略是企业成败的关键。企业内部经营管理要以战略为导向，但战略的执行需要通过预算保证资源的落实，通过预算控制对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同，因此预算的制定，必须以战略为导向才能对战略起到支持作用。而传统的预算管理实务上的主要问题是预算与战略相互脱节，预算徒有其名。换句话说，我们还没有接受这样的理念，即预算管理绝不是财务部门“自娱自乐的节目”，而是财务部门或总会计师通过预算“切入”整个企业、协助企业总经理管理整个企业的手段。所谓预算，有的是用一个百分比调整上年数据得到的费用限额；有的则在财务业绩指标已经被确定的前提下由财务部门据以折算的利润和现金流量数据，财务部门并不参与预算动因确定和控制的过程。换而言之，预算只是一些财务指标的罗列和堆积。
　　而财务评价指标本身存在一些局限性，主要包括：财务指标过于注重历史而且是向后看的，缺少对未来业绩的预测能力，有可能对短期业绩和不正确的行为进行奖励，无法及时抓住企业的关键变化，不能发现价值创造的动因，对无形资产如人力资本的考虑不足等。许多公司试图通过引入非财务评价指标创造更宽泛的指标体系，希望不但抓住公司价值，而且还要抓住价值创造的因素。这就需要我们引入一种囊括财务指标和非财务指标的预算
　　管理工具，能抓住不可见的非财务指标，有效地与战略联系起来，达到执行战略的目的。
　　
　　二、导入平衡记分卡的预算管理内涵
　　
　　（一）关于卡普兰和诺顿的平衡记分卡。平衡记分卡是一种新型的管理工具，用顾客、内部业务、学习和创新三个方面的非财务指标补充传统的财务指标。支持者认为这种方法提供了一种把企业战略转化为有效地联系战略内涵的工具。平衡记分卡的基本思路是：将涉及企业表面现象和深层实质、短期成果和长远发展、内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面地反映企业的整体运营情况，为企业的战略管理服务。
　　平衡记分卡可以让企业高层经理从财务、顾客、内部业务和学习与创新能力四个方面来观察企业。财务角度：在股东眼中，我们表现如何？典型的指标有：营业收入增长率、权益报酬率、现金流量和经济增加值等。顾客角度：顾客如何看待我们？典型的指标有：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、市场份额、重要顾客的购买份额等。内部业务角度：我们必须擅长哪些业务？典型的指标有：新产品数量、周转期、质量、雇员技能和生产率等。学习和创新角度：我们能否继续发展并创造价值？典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。平衡记分卡又引入了四个新的管理程序，把企业长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。第一个程序是将公司战略量化为一套被广泛认可的测评指标；第二个程序是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；第三个程序是实现公司业务计划与财务计划的一体化；第四个程序是反馈与学习，随时反映学习心得，使公司能及时修改战略。平衡记分卡是个动态的系统，可以根据企业的具体环境来调整。
　　（二）导入平衡记分卡的预算管理。导入平衡记分卡的预算管理并非是一种完全摒弃传统预算管理的全新理论，它只是针对目前大多企业预算与战略脱节的缺陷，而提出的完善传统预算管理的一种创新理念。战略与预算以平衡记分卡为纽带联结起来。图1所表示的导入平衡记分卡的预算管理模型充满智慧，由战略到平衡记分卡，再由平衡记分卡与预算管理相结合，制定出不仅仅是预算指标而且包括财务、客户、内部流程和人力资源四类指标，而且四类指标并非事无巨细，只能是关键性业绩指标（KPI）。（图1）
　　
　　三、平衡记分测评法的优点
　　
　　与传统预算管理系统相比，平衡记分卡有以下优点：
　　（一）实现了财务指标与非财务指标相结合。传统的预算建立在会计数据的基础上，主要以财务指标（如利润、投资回报率等）为主，它能够综合地反映公司的业绩，并与营利组织的主要目标直接联系，故容易为公司管理者和股东接受，但是财务指标是有不足之处的。财务指标本身并不能揭示业绩的动因或业绩改善的关键因素。而且，财务指标主要是偏重于公司内部评价，忽视了对外部环境，如客户、市场等方面的分析。平衡记分卡则弥补了上述的不足。它通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个方面的内容，做到了财务指标和非财务指标的有机结合，揭示了公司内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的关系。
　　（二）实现长期目标与短期目标的结合。以平衡记分卡为导向的主要思维体系是在战略导向下，预算指标体系的设计必须体现战略目标，但战略具有很强的概括性，预算作为一项行动指南、资源优化工具，不能直接以战略为依据，平衡记分卡则为之提供了一个细化的平台。它从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度全面诠释企业战略。根据平衡记分卡确定的主要战略目标，企业制定相应的战略行动计划和相应所需的资源，然后在此基础上对所拥有的资源进行合理分配，制定具体的预算计划。平衡记分卡可以很好地将企业整体战略目标与企业日常经营活动结合起来，将平衡记分卡引入全面预算，实现企业战略目标与经营目标的结合、长期目标与短期目标的结合。
　　（三）揭示了企业价值创造的动因。以财务指标为主的预算管理体系，对于指导和评价信息时代公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是远远不够的。平衡记分测评法弥补了这一缺点。通过平衡记分测评法的四个方面内容，经营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。可见，平衡记分测评法定位于企业的价值创造过程，突出了无形资产对企业竞争成功的重要作用，使经理人员更加明确企业价值创造的动因。
　　（作者单位：江西外语外贸职业学院）
　　
　　主要参考文献：
　　[1]王艳.非财务指标在企业业绩评价体系中的运用―兼评卡普兰和诺顿的平衡记分测评法[J].贵州财经学院学报，2003.1.
　　[2]刘红梅.导入平衡计分卡的预算管理理论基础分析[J].商场现代化，2008.7.
　　[3]于增彪，袁光华，刘桂英，邢如其.关于集团公司预算管理[J].会计研究，2004.8.

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