新闻出版行业资金集中管理探讨
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作者: 窦为恒 李 莉
一、结算中心的功能性质
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的,为集团成员单位办理融资和结算,以降低资金成本,提高资金使用效益的机构。集团公司结算中心一般设在公司财务部,结算中心对各单位的内部贷款实行总量控制,全额信贷,贷款利率执行银行同期利率,贷款增减应视银行收、贷情况确定,不发超规模贷款。公司销售货款应统一回到公司银行账号,将各单位货款拨付到其在结算中心的账号上。各单位根据月度资金使用计划自行安排支付款项,但结算中心要对各单位出具的凭证、票据进行审批后,集中办理各单位的付款业务。为确保公司资金良性循环及生产经营的正常运行,结算中心应规定各单位期间费用、税金、利息、利润上交的付款时间,其功能主要包括以下几点:
1、统一协调资金平衡,统一对外筹资。集团结算中心以吸收存款的方式把集团内各单位暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的单位。通过协助资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属企业的管理,强化了资本经营,提高了资金时间价值,促进各单位合理有效地运用资金,加强了集团公司成员单位的联系,发挥了整体优势。
2、统一支付货币资金,监控资金使用方向。集团企业组织层次复杂,管理链条长,必须建立集团结算中心,通过结算中心办理集团内各单位的资金收付,审查各单位进出资金的合规性、安全性和效益性,核对相应的计划、合同,确保资金合理使用,可有效监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效。
3、减少贷款规模,降低财务费用。集团结算中心通过集团内部资金融通,激活了存量资金,提高了资金使用率,在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求减少了,降低了借款利息,减少了企业高负债经营的危险,增强了企业的活力,提高了经济效益。
4、对资金进行宏观调控,提高公司资金效益。集团公司结算中心扩大了企业的融资渠道。成立财务结算中心后,集团内各单位不再与银行发生信贷关系,而由结算中心集中对银行。有集团公司的经济实力、社会影响,银行不用担心其偿还能力,从而增强了集团公司的信用,可以较容易地获得融资。
结算中心的上述功能对任何一个集团公司来说都是意义重大的。它比较适合资金环境宽松、经济效益好、具有集权管理基础、管辖企业地域分布比较集中的企业集团。
二、结算中心存在的问题
1、资金风险管理和审查欠缺。财务结算中心不同于商业银行,它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。结算中心放贷由于集团领导考虑资产状况、贷款用途和效益回报少,内部借款不用担保,也不用抵押。当内部单位资金周转不灵,经营状况不好时,使结算中心资金回笼困难,影响存款单位的正常用款需要,影响了存款单位的积极性。
2、为企业服务意识薄弱。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能,还应该是企业管理中一个重要组成部分,应该为企业的管理决策提供更多有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性,不能充分利用结算中心的信息资源,为企业管理者提供决策服务,同时对其自身工作的监督也缺乏应有的规定。
3、放贷回收问题突出。结算中心由于放贷给一些效益差、包袱重且资不抵债的困难户,贷出的资金很难收回。若为减轻借款单位负担,缓解资金紧张局面,一年内偿还不了的贷款本息,一律改为新贷款。实际上,贷款仍然无法收回,且越积越多。
4、小团体体外循环资金多。集团公司的财务结算中心肩负着管理部门的监控能力,但有些二级公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任,仍将少量资金留于商业银行,以维护自身利益的需要,影响集团的整体利益。
5、缺乏内部合理公平的竞争环境。随着经济体制改革的不断发展,内部单位逐步实行内部独立核算,成为竞争对手。为促进内部单位之间的公平竞争,集团公司应将内部资金进行合理分配,但有些企业对内部资金的分配还不尽合理,不能形成公平合理的内部市场竞争环境,不利于加强企业内部经营管理。
上述这些问题的实质就是结算中心如何定位,集团公司最高管理层不仅把结算中心看作是调剂下属企业资金余缺的手段,而且从整体上考虑结算中心的功能,把它作为有效提高企业整体财务运作效率的重要措施。
三、结算中心的治理对策
1、责、权、利相结合。结算中心与财务部分离,对结算中心进行独立核算,单独考核,贷款由结算中心主任负责,出了问题由结算中心领导负责,对取得成绩的,给予适当的奖励,对结算中心的管理做到责、权、利相结合。
2、完善业绩考核体系。对结算中心业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标,还应考核对内服务的效益与质量,考察它对企业控制与支持程度的水平,以激励结算中心更努力地工作,有利于结算中心工作水平的提高。
3、整体平衡内部放贷。结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款,而应该服务于企业的总目标,体现集团的决策意图。一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜,以鼓励其不断提高经济效益;另一方面结算中心还要帮助亏损单位度过难关,给予一定的扶持资金。
4、灵活放贷,控制规模。结算中心在贷款时,可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法,对符合企业发展目标、效益前景看好的项目可放优惠贷款,如果提前还贷还可以降低贷款利率;对不能按时还款的单位,要加收利息。同时,严格控制结算中心贷款规模,根据结算中心可动用的流动资金状况来决定贷款规模。
5、提高服务和工作效率。集团公司结算中心应该充分利用结算中心的信贷资源,及时向企业领导提供资金信息,结算中心人员应提高自身业务素质,深入各内部单位调查研究,了解其经营状况,及时向领导汇报有关的资金信息。另外,在贷款手续上尽量简化,尽量减少审批环节和时间,实现资金结算和管理的电算化,保证结算快速、准确。
6、建立日常监督程序。应当建立对结算中心的日常监督制度。做到定期与不定期监督相结合,从制度监督上,检查制定和执行的业务程序中是否存在问题和有待改进的方面。通过这些方面的工作,促进结算中心改善经营管理,提高经济效益,避免结算中心成为企业的小金库。
总之,通过进一步完善结算中心管理制度,建立良好的管理模式等措施,使集团公司结算中心的职能得到加强,提高公司整体的资金使用效率,那么集团公司结算中心的最大作用才可能充分发挥出来。
(作者单位:1.河北出版集团;2.河北科学技术出版社)
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