基于信息化的集团企业核心竞争力模式

来源:用户上传      作者: 张丽利 宋庆飞

　　提要 通过对几种类型的集团企业核心竞争力和形成机制的对比,研究信息化在集团企业的作用。通过对中建八局集团ERP的实施案例,提出通过集团战略和信息化战略重塑集团核心竞争力,在品牌中心、成本中心、控制中心的基础上新增和转型成为利润中心、信息中心的新模式及其实施步骤。
　　关键词:集团公司管理;核心竞争力;信息化;ERP
　　中图分类号:F27 文献标识码:A
　　
　　一、集团核心竞争力及其形成机制
　　
　　集团从形成机制和核心竞争力来说,有以下几种:
　　第一种是以规模经济为核心要素条件形成的企业集团,比如石化、钢铁等行业。这些企业集团的成立主要是为了主业和核心生产能力的保障而形成的,集团的核心价值链是以规模经济为核心竞争力的主导产业,如石化的乙烯工程、钢铁的炼铁、炼钢、轧钢流程,其企业集团的特征也比较简单,那就是主生产流程更多的是集团直接管理的生产厂类型和产销一条龙的主要价值链,辅助生产和配套生产部门多以分、子公司形式存在,一些必需的资源性的要素与资源方形成合资公司方式,这种集团的管控模式更多的是操作运行式管控。在规模经济为中心的集团中,分子公司为生产中心和成本中心,集团为利润中心。
　　
　　第二种是以资源和品牌为核心要素的企业集团,例如建筑业、房地产业、报业、物流业等集团。这些集团的生产要素和生产本身的规模经济性并不明显,而资金品牌和公共关系、垄断资源等成为集团的核心竞争力要素,比如建筑业的建筑总包资质、房地产业的资金和品牌以及公共关系资源、报业集团的垄断资源、物流港口业的地理资源等,由于并不具备规模经济性的核心要素条件,集团管控模式更多的是以层级管控,既集团管控资质、资源、资金和人事等核心要素,分子公司和项目公司管控操作并进行适当的信息反馈;在资源等为核心要素的集团中,分子公司为利润中心和成本中心,集团为成本中心和控制中心。
　　第三种是自下而上形成的企业群,例如温州的加工企业、珠江三角洲的加工型企业。这些企业都是互相关联的配套型企业,企业之间也有投资和人力资源之间的关联(更多的是亲缘、血缘关系),企业集团的产生来源于相互协同和协作、互补关系,每个企业关注于自己的核心竞争力,通常以龙头企业、销售导向企业或者领袖人物企业为核心而形成,企业集团多以虚拟、俱乐部或者很小的规模存在,这种情况下,集团企业为协调中心和信息中心,而成员企业独立成为成本和利润中心。
　　第四种集团型企业是以行政力量为导向形成的企业集团。一种是国有的企业集团,另一种为企业家和投资公司形成的集团。这种企业集团往往表面看来行业相似,事实上业务没有太多关联,或者业务完全没有关联,更多地体现出来源于共同的股东或者投资人,其管理和控制特点也更多地体现在人力资源和董事会控制方面。(表1)
　　
　　二、信息化对于集团企业的作用分析
　　
　　(一)信息化对集团的主要作用。信息化在企业中的实施,在很大程度上使得企业的生产成本、管理成本、销售成本等都得到很好的控制,又使得企业的销售量和净利润与以往的指标相比有了很大的提高,同时也使得客户资源、企业形象等得以加强,实现了促进企业核心竞争能力的作用。搞清楚集团的类型和特点,就会把信息的作用放到应该的位置上。信息化对于集团的主要作用有以下几点:
　　1、加强集团公司决策速度。管理从某种角度讲就是对信息的处理,由各个管理层相互联系形成等级链、矩阵链,就链条上的某一环节而言,只是发挥着信息的收集、挑选和转发的“中转站”作用,如果这些工作由正规的信息系统来承担,企业办公就更快、更准、更全面;简化人为的协调,就可提高效率,据抽查数据显示,管理工作中有44%属于常规,有许多规律性的工作,完全可以由机器代替人,另外56%的思考工作中,其中也有一半左右为规律性工作,也可由机器完成,以使管理人员有更多的时间用在无法程序化的决策上。一些研究人员认为,企业中可程序化的决策与无法程序化的决策的比值约为80:20,这些足以证明企业中的大部分数据和信息是可以用现代化的计算机数据终端设备进行集中处理,从而使重要决策集中化,提高决策的速度和质量。
　　2、通过财务、人力资源等方面加强集团对于下属企业控制力。人力资源可以提高企业竞争力。21世纪人才是最重要的资源,信息技术对人力资源的开发和管理将具有更加深入和普遍的影响,信息技术不仅使企业员工培训成为成本低廉的教育活动,而且使企业监督与管理职员的成本急剧下降,从而客观上提高了企业整体素质水平,能否应用信息技术的技能现已成为企业招聘员工的重要标准。
　　3、信息化使集团打破了地域限制,实现了市场的国际化。在网络技术环境下,企业可以有效地打破以往的各种行政的地理隔离,与国际市场保持密切的联系;甚至可以直接进行跨国交流,直接面对数字信息世界的国际市场,使企业长期对国际价格波动的敏感性得以很好的保持,为企业获取竞争优势提供了更多的信息和机会。
　　4、通过资源和信息共享和挖掘,从而达到集团新利润源的产生。信息技术极大地提高了企业获取新技术、新工艺、新产品和新思想的效率。互联网技术使全球知识获得前所未有的流动,在创造了无限商机的同时,也培育出许多新知识,将信息转化为技术创新的新知识是信息的目标,也是将信息技术和信息资源变成竞争优势的难题,信息技术的不断发展,使得创新变得更加频繁和积极。
　　信息化提高了技术能力,信息技术以减少出错率的辅助方式,带动了传统生产制造业的运行。在设计规划方面,用计算机辅助设计与规划,可使设计与规划过程中的出错率从手工设计规划时的5%降低到现在的1%,其工效提高6～8倍,投资节约至少2%～5%,产品的试制周期缩短1/3～1/2。另外,随着时间成本概念的提出,生产制造企业清楚地认识到库存和在制品占用的主要是时间成本,大量资源和信息闲置无法谋求更大效益,所造成的机会成本的消耗推迟了资金的回收时间,延长了资金的运行周期。但是,企业信息化压缩了企业与市场的空间和时间,实现了产品设计开发快、生产快、销售快、结算快、反馈快、决策快。
　　(二)信息化可能带来的第五种类型的集团企业。通过信息化,是否能够结合四种集团的优势,使得企业集团同时具备规模经济性企业集团的集约性、具备资源品牌型集团的灵活性、具备企业群集团的微小总部的成本优势、具备行政型企业集团的控制力呢?
　　对于第二类品牌资源,是可能实现这样的结合的。本文就研究一个建筑行业集团企业通过信息化形成第五种企业集团竞争力类型的转型设想。
　　
　　三、中建八局信息化实施背景分析
　　
　　(一)背景分析。中国建筑第八工程局是总部坐落在上海浦东的一家集团性建筑企业,其总部200多员工,总员工数15,000人,常年的在建工程中使用的农民工总数10万左右,年销售额近300亿元。2007～2008年集团公司为了加强分子公司和项目部的财物、采购、成本、项目的管理,选择了德勤公司作为项目总包进行了ERP的建设,项目建设投入2,000万元,2008年1月20日开始上线运行,对整个集团的几十个分支机构近400个在建项目进行即时控制。
　　在进行ERP项目之前,企业进行了分公司和财务集中管理的组织改进,目前集团的组织层级已经变为三级,分别为局机关、分子公司和项目组。
　　由于中国建筑第八工程局常年进行建筑方面的项目管理,积累了丰富的项目管理和质量经验以及管理体系。因此,在公司董事长的直接战略部署和总工程师的分管下进行实施,具体实施由信息中心操作,另外项目后期公司还从各个分子公司抽调20多人形成ERP推进小组,从应用效果和培训方面推动项目的进展。项目按照公司已有的项目管理规范流程和ISO9000管理进行质量和项目的控制,按期完成了三个阶段的内容。

　　在项目建设的初期,浦东新区信息化推进资金安排了60万元的项目资助,帮助企业进行软件方面的推进工作,由于是政府安排的资金,项目过程中按照政府投资信息化项目的规定进行了由浦东信息化推进中心进行中期检查、由上海信息安全测评中心进行信息安全和软件测评、由上海海事大学进行了验收前系统审计、由浦东信息化委员会安排的专家组进行了项目验收。
　　(二)集团信息化实施问题。在一期试探性信息化投入之后,集团信息化也遇到了信息化发展的难题,主要表现在集团战略形成的基础上不形成信息化战略使得信息化推进受到影响。由于信息化部门职位以及传统非主流业务的影响,不仅使信息化部门推动信息化受到影响,还使得信息化部门领会集团战略思路、协调相关部门、培训和提高以及形成信息化规划和技术规划受到影响。
　　(三)集团核心竞争力与信息化战略――基于信息化的集团核心竞争力的重塑。中建八局属于大型建筑企业,目前集团核心竞争力与上文分析的第二类的以资源和品牌为优势的集团一致,其主要的核心竞争力是企业的资质和品牌,其总部比例比较小,主要通过财务控制和人员控制进行管理。通过ERP的实施之后,实现了财务的统一管理和资金池的统一调度,目前已经能够通过资金池余额进行集团贷款。
　　通过信息化战略,可以增强集团的另外一个核心竞争力,那就是财务和资金的核心竞争力。原先的资金散落于各个分子公司,集团并不能统一调度和及时知晓资金情况,通过资金池的使用可以进一步获得统一调度以及和银行谈判贷款以致自由调度的优势,使得集团的成本中心型向创造利润型转变。
　　通过信息化战略可以增强企业的另外一个核心竞争力,是物流和统一采购以及期货对冲的集团优势。目前,已经形成的大的建材、物流集团的聚集给中建八局以机会,使得集团采购和统一采购变为可能。另外,通过统一的用料预测和期货对冲的未来操作,还可以大大减少集团面临的物价波动的影响。
　　通过信息化战略,可以增强集团的第三项可能的核心竞争力是使得集团原先的分布式无差异子公司模式向着构建式专业化方向发展,通过信息化的数据挖掘和管理,将核心的项目质量管理、招投标管理、资金管理集中在集团,将核心的专业化分工公司集中在集团,下放一些核心竞争力不强的施工管理等内容,在减少集团总人数的同时,增强集团的核心控制能力和利润水平,向着国际化的总包公司的方向迈进。通过信息化,可以使集团对于子公司的控制向着第一种钢铁类和石化类集团公司的方向发展,又能够保持目前建筑公司的灵活性特点。
　　通过信息化战略,可以增强的第四项核心竞争能力是潜在的人力资源竞争力。目前,集团的总部主要是管理中心和控制中心,其主要技术人员和高层次人员并不能实现向总部集中,其总部的招投标管理中心、技术中心的优势也不能够发挥。未来信息化战略的实施,可能产生的最大变化就是最优秀的人才、技术、商务向集团集中,使得微小的集团总部发挥出强大的力量。
　　1、集团信息化战略的明确。明确了信息化在集团的可能带来的核心竞争力的变化后,就可以明确集团的信息化战略。目前的集团信息化有宗旨没有战略,其宗旨的主要内容为:通过信息化工具带动集团管理水平的提高;通过信息化加强对二三级公司和项目的控制;通过信息化减少成本和加强项目过程管理;通过信息化加强项目的提前反馈和及时统计等。通过信息化对于集团核心竞争力提高影响的分析后,可以将信息化提到另外一个层面,那就是“通过信息化可能的手段提高集团核心竞争力和塑造新的集团竞争力,进而转变集团运作模式”。
　　2、集团战略的分步实施。集团信息化战略明确后,可以将集团战略在信息化的支撑下进行分部实施。第一步:通过信息化,形成一个学习型、规范的集团组织和依托信息化工具的集团工作模式;第二步:通过信息化,整合原有组织,将集团运作模式转变成围绕集团核心的以集团资源、集团品牌、集团信息和集团人才为中心的集团中心模式;第三步:通过信息化工具,整合人才资源、技术资源和金融资源,实现集团核心竞争力的转型。
　　3、集团信息化的分步实施。第一步:通过信息化项目的实施,将信息化部门从辅助部门转变成为管理部门;第二步:通过信息化的推进,将信息化人才转变成为集团战略的高层次支撑人才;第三步:通过信息化的投入,使得信息化深入到新的集团核心组成的方方面面,信息化预算成为各个主要集团部门的重要支撑,信息化的实施成为支撑集团信息沟通途径的重要步骤。
　　
　　四、结论
　　
　　集团与下属企业的法人治理结构在信息化环境中带来一些新的变化,集团企业可以在集团战略、信息化战略的支撑下重塑集团的机制和核心竞争力,可以通过信息化手段的应用在传统的品牌中心、成本中心、控制中心的基础上增加新的模式,成为利润中心、信息中心和调度中心。
　　(作者单位:上海海事大学)
　　
　　主要参考文献:
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