基于服务利润链的员工能力循环构建
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作者: 徐豪敏
提要服务利润链揭示了服务价值大小最终要靠对企业忠诚、工作富有效率的员工来创造,而员工对企业的忠诚取决于其对企业是否满意,满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的内在服务。本文在阐述服务利润链理论的基础上,探讨如何构建员工能力循环,以达到更好地提高企业服务质量的目的。
关键词:服务利润链;员工满意度;能力循环
中图分类号:F270.7 文献标识码:A
一、服务利润链理论阐述
(一)服务利润链的理论渊源。在20世纪九十年代,詹姆斯・赫斯克特、厄尔・萨塞和伦纳德・施莱辛格合作出版了《服务利润链》一书。书中综合了赫斯克特的战略服务观、萨塞的顾客忠诚度以及施莱辛格的员工与顾客忠诚度的决定因素,创立了“服务利润链”这一理论。服务利润链理论认为利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、提供给顾客的商品和服务的价值与员工能力、满意度、忠诚度和生产率之间存在直接而显著的关系。
(二)服务利润链的内在逻辑。服务利润链阐释了市场导向型管理模式的好处。利润链中的联系表明,员工满意度与顾客满意度直接相关。(图1)员工满意度来自于一个促进内部服务质量的工作场所及工作设计。满意的员工将留在公司并提高其个人生产力。因此,员工满意度与公司的总体生产力增长、招募和培训成本降低相关联。而且,生产力的增长连同帮助顾客的真诚愿望一同导致外部服务价值观。员工对企业的态度和信念通常反映在他们的行为当中。鉴于顾客会卷入到生产过程,所以这些行为可以被顾客看见并最终影响到顾客满意度。顾客满意度与顾客忠诚度直接相联系,顾客忠诚度通过重复购买和对其他顾客正面的口碑推荐来进行衡量。顾客保留的净效应对于公司而言就是增加收入和利润。同时,员工也因其努力而受到奖赏。与员工满意度有关的结果――外部服务价值观、顾客满意度、顾客忠诚度、收入增长和收益增加――强化了公司持续改善内部服务质量的承诺。作为内部质量改进和积极的顾客反应的感受者,员工会直接体验到他们努力的结果。员工满意度随后得到加强,服务利润链的完整性得以保持。
(三)服务利润链理论之一――员工与顾客忠诚度的决定因素。《服务利润链》作者之一的伦纳德・施莱辛格是法国面包咖啡连锁店的执行副总裁兼业务主管。他在综合赫斯克特和萨塞成果的基础上,采取激励措施来鼓励连锁店的经理们充分发挥想像力,为顾客提供不同的服务,以赚取超额利润。他们将竞争对手的经营模式称为:“失败的循环”,即付给职员和经理们很少的工资,也不提供培训或其他技术支持,导致员工流动率高、顾客忠诚度低。
后来,赫斯克特和其他人仔细研究了施莱辛格总结出的一系列的观点,并称之为“能力循环”,它成为服务利润链的一个重要组成部分。“能力循环”所蕴含的思想是,对公司感到满意的员工一般具有更高的忠诚度和生产率。一线员工的满意表现在他们渴望为顾客服务。为了向顾客让渡服务结果,他们必须有能力接近顾客,有权运用自己的判断力(在合理的范围之内);为了完成工作,他们需要培训和技术支持;而如果他们做到了,公司应给予奖赏。施莱辛格和他的同事们把这种哲学传授给经理们以及一线员工。在实施这种思想的分店内,员工流动率明显降低,顾客满意度也得到了提高。现在,越来越多的证据表明,“能力循环”是一个非常重要的管理手段。
二、员工能力循环的构建
(一)能力的定义。根据国外的一家人寿保险公司关于员工满意源泉的调查研究,大约2/3的员工满意程度由四个方面因素引起:(1)为了满足顾客的需要,管理者赋予员工的权限;(2)为了给顾客提供服务,给予员工的权力;(3)为了给顾客提供服务,员工需掌握的知识和技能;(4)为了给顾客提供良好的服务,员工所受到的奖励。这些方面共同构成了这些一线员工所经历的工作满意的绝大多数因素,这些因素就组成了称之为“能力”的大部分内容。在这项研究中,“能力”对工作满意度的影响显示,服务能力每增长两个百分点,一线员工对他们工作总体满意度的评价就会提高近一个百分点。
由此结果可以得出结论:“能力”是由以下六部分组成:(1)员工的选拔方法和结果对于成功的创立由能力出众的一线员工构成的企业是至关重要的;(2)顾客和企业服务产品的匹配有助于确保更高程度的成功;(3)为了完成工作所需要的出色培训;(4)员工为顾客提供服务结果所需要的权限,以及清楚地表明一线员工可以自主行动的范围;(5)精心设计的辅助系统,比如服务设施和信息系统;(6)因员工出色地完成工作而进行表扬和奖励,工作是否出色至少要部分地根据所取得的顾客满意度水平来确定。
(二)能力的构造
1、按照态度第一、技能第二的原则招聘员工。与顾客直接接触的员工应该具备灵活性,对顾客言行的宽容以及根据情景监督并改变行为的能力,尤其应具备设身处地为顾客着想的个人品质。这种品质比教育知识、技能、才智更为重要,也就是说要招聘具有正确态度的一线员工。企业服务人员的素质和表现直接决定服务的质量。以顾客为导向的企业必须认识到在员工为顾客提供服务的“真实瞬间”的行为的至关重要性。许多杰出服务企业选拔员工时所运用的一个技术模型,就是特别依赖于工作申请者所显示出的对成功工作至关重要的“生活主题”的配合。所谓“生活主题”选拔员工的方法包括八个基本步骤:(1)找出完成某项工作的明星员工;(2)对这些明星员工进行访谈,找出他们与那些不如他们成功的同事之间的差别,为这个工作岗位建立一种生活主题模型;(3)围绕生活主题模型设计一份问卷,用于针对未来岗位候选人进行电话面试;(4)确认岗位候选人的名单;(5)通过电话进行面试并录音,安排经过专门训练的面试者;(6)把面试录音转录给受过专门训练的分析人员,让他们使用“倾听”的办法进行解释;(7)为每一个岗位候选人建立生活主题档案;(8)推荐要招聘的求职者。需要注意的是,这种“生活主题”方法很少强调完成一项工作所需要的专业技能和特定知识,它主要关注候选人的态度和价值观。如摩托罗拉、凯悦酒店、百事公司、万事达服务公司等许多企业都运用了这种方法。
2、为那些符合条件的顾客提供服务。据观察,高能力企业很少为所有希望得到他们产品或服务的顾客提供服务。如果想得到他们的服务,顾客必须要符合某些条件。例如,昔日美国最大的独资灭虫公司BBBK就要求,顾客在与这家企业达成服务协议之前,必须同意为公司的员工每月在他们的场所内工作做好准备,而且在某些情况下,必须同意增加清洁次数、调整垃圾处理程序、或者按照公司的要求对某些地方进行修理。公司之所以这样做,一方面来自公司对顾客做出的无条件服务保证,保证他的客户及他们的顾客将不会在客户的物业内看到一只有害的害虫;另一方面还来自希望彻底清除害虫的一种强烈意愿。如果潜在顾客不允许公司在晚上进入他们的房屋进行初次清除,就不具备与公司合作的资格。如果对顾客和公司所提供的产品或者服务进行仔细的匹配,就有助于确保在较长期的关系中取得更高程度的成功。这些事先做好的准备工作,有利于一线员工成功地实现结果,提高员工满意度与忠诚度以及顾客满意度与保留率。
3、将培训作为目的和手段进行设计。许多杰出的服务企业既把培训看作一种目的,又把它看作是一种手段。这种手段可能是为了让员工更好地完成他们的工作。在这种情况下,培训的目的就是提高员工的自信心、自豪感以及应付生活的能力。在灭虫公司BBBK内,新员工都要经历一个为期5个月的培训计划。这种培训既有课堂教学也有实地培训,课堂教学常常是公司老总亲自主持,而实地培训则是在一名一线管理者的全天指导下进行。这家公司培训一名新员工的开支超过15,000美元,包括工资和出门在外的生活费用。这种培训既是为了培养专业技能,同时也是为了提高员工与顾客进行交流的效果。
4、给予员工权限和范围。在如今的英语商业词汇中,也许有一个人们用得最多、懂得最少的词就是“授权”。正是这个词导致了管理者在某些情况下无法控制员工、甚至有时候员工会出现不负责任的行为。对此,有效的办法就是给予员工权限,同时也要告诉他们范围。一线员工呼吁希望获得足够的权限,以便能够为顾客提供服务,同样他们也希望得到他们所具有的权力的范围。员工的权利应当包括:有使顾客满意服务的权利;有创造性的、尝试新事物的权利;有提供建设性意见的权利;有犯错误的权利;有在一个令人骄傲的工作环境中工作的权利;有承认自己成就的权利;有在公司获得提拔的权利;有被帮助和被支持的权利。比如,美国西南航空公司给一线员工的指示就是“你可以为顾客做任何你觉得合适的事情。”在这里,“合适”这个词就是限度。然而,对于其他企业和其他工作岗位来说,这或许不够明确。正因为如此,世界上最大的愿意倾听顾客心声的企业丽嘉集团规定:为了解决顾客的投诉,员工可以自由决定的事情的最高费用为1美元。
5、在支持系统方面进行投资。支持系统的构成要素对一线员工都非常重要。它主要包括:(1)信息与通信技术。如果一家公司的产品是通过直接邮寄、电话及口头传播等方式进行销售的,规定顾客服务代表通过电话与顾客联系,解决顾客要求、问题和理赔,那么信息与通信技术就是公司分销系统的生命线。因为信息支持系统对于该公司服务代表将最终结果传递给顾客至关重要,这成为行业内顾客满意度和忠诚度最高的企业的战略核心;(2)设施。研究服务接触有效性的专家认为,交易环境对于顾客和员工满意度都有影响作用。万事达服务公司发现自己的公司总部的大量教育管理设施和实验室为公司赢得了一定的销售。事实上,作为销售的一部分,所有参观这些设施的学校管理者和医院董事会成员中的90%,最终都会与公司签订有关保洁和其他支持服务的合同;(3)方法与材料。灭虫公司BBBK确保给自己的一线灭虫员配备现有的最有效的灭虫材料。另外,对进行初次清除和使用化学药品和其他材料的方法进行持续研究,确保自己的员工能够实现公司所承诺的结果,即彻底杀灭害虫而不仅仅是控制。因此,在化学药品的研究方面,这家公司投入的资金占销售收入的百分比是行业平均数的2倍多。而且他还鼓励其服务员工在一次普通服务中花费相当于其竞争对手4～6倍的时间;(4)一线质量控制“安全网”。实地检查、神秘顾客(让公司的员工参与或者雇佣咨询人员化妆成顾客)以及顾客满意度调查等构成了著名服务企业确保其持续高质量绩效所使用的几种方法,这些被称为“安全网”。灭虫公司BBBK有一个专职的两人质量控制小组,奔走于美国各地,访问顾客,并撰写自己独立的报告。而且,地区经理也会在每次服务后一两天内打电话给顾客,询问他们的满意度。这些做法很好地激励了一线服务员工;(5)服务保证。服务保证是一种承诺,被看作是控制服务质量以及获取顾客投诉信息的一种手段,这些信息可以作为改进服务方法和效果的基础,重要的是顾客投诉并不用来对一线员工进行惩罚,而是把顾客投诉看成是一种向一线员工提供额外培训的机会,并且使他们有机会利用公司的服务及补救能力来打动客户;(6)开除顾客的权限。一流的服务企业运用的这种支持系统是基于这样的假定:相信经过严格选拔和培训的员工会按照最符合自身以及雇主利益的方式完成他们的工作,并且应当获得企业所能提供的一切支持。存在这种政策的企业中,一线员工虽然有权开除顾客,但是要遵循明确规定的流程,要有中层管理者的参与,而且一线员工与管理者达成共识,都认为这种手段只有在最极端的情况下才能使用。
6、对员工不断进行奖励和表扬。如果企业不按照其他政策所要求的方式设计激励、奖励以及表扬等手段来鼓励一线员工,那么所有创新做法都不会有任何作用。奖励和表扬必须能够刺激一线员工以“主人翁”的精神对待顾客的问题和对待经营。在灭虫公司BBBK,一线员工获得市场水平的工资和全部福利,另外如果他们的个人行动每月产生的毛收入超过5,100美元,那么他们还可以获得其中的20%。如果某个员工没有任何过错,但是顾客没有与他续签合同,那么公司将补偿他由于失去生意而遭受的损失,一直到他能够找到一名新顾客,可以产生与以前相当的毛收入。这样的效果是显著的,灭虫公司BBBK的人事战略使得这家公司一线员工的流动率每年仅为3%,而同行业的一般流动率为60%。
(三)能力循环的形成。通过研究以上称之为“能力循环”的所有要素后,基于服务利润链的员工能力循环才得以构建。“能力循环”表明了这样一种观点,即为了让一线员工完成工作,应该给予他们尽可能多的权限,并且相应地用能力循环中其他要素提供支持。员工所做的每项工作都必须与企业的性质和一线工作的要求以及为了实行此类政策而安排的中层管理者的本性保持一致。(图2)
服务企业的竞争优势来源于由满意、忠诚和富有效率的员工创造的服务价值,来源于一个能使员工有效服务于顾客的高质量的服务支持体系和相应的政策。为了提高企业服务经营管理能力,给企业带来超常的利润空间,就必须结合服务企业实际情况,从构建员工能力循环入手,努力提高企业的内在服务质量,积极打造一条朝着服务企业良好循环方向运转的优质的服务利润链。
(作者单位:上海理工大学管理学院)
主要参考文献:
[1]詹姆斯・赫斯克特,小厄尔・萨塞,莱恩・史科莱斯格.王兆刚,夏艳清译.服务利润链[M].北京:机械工业出版社,2005.
[2]K.道格拉斯・霍夫曼.约翰・E.G.贝特森. 范秀成.服务营销精要――概念、战略和案例[M].北京:北京大学出版社,2008.
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