谈建筑企业全面成本管理

来源:用户上传      作者: 王　斌

　　建筑业企业的成本管理旨在把施工费用控制在目标成本范围之内，实施成本控制是施工企业管理的一项极为重要的内容，然而建筑业企业在成本控制实施过程中，取得良好成效的同时，也暴露出了一些问题，应该对问题进行深入研究，寻找解决问题的办法。
　　
　　一、我国建筑企业成本管理存在的主要问题
　　
　　（一）成本控制意识差。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。
　　（二）没有正确处理好工期、质量与成本的关系。企业发展的不同阶段有不同重点。以前在成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所逼；而近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期、要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。
　　（三）非生产性开支居高不下。近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因，也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加；二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀；三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其他附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严；三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加；四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比、讲排场和浪费的现象，等等。
　　
　　二、建筑企业如何进行成本管理
　　
　　（一）投标阶段的成本管理。在投标阶段，成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备情况；劳资部门提出工种结构和人员配制；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应或指定采购地点）确定施工中各种消耗材料（构件）价格；根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述方法计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算，银行撤销户等的差旅费）等费用构成了建筑业企业承揽该工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可做出投标的最低报价。
　　（二）施工准备期间的成本管理。工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。要将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标金额中减掉，按国家现行规定，工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整，现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主手中收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本，编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
　　（三）施工期间的成本管理。工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。工程项目施工期间，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实做出正确的预测。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。要严格控制人工费，首先要分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住；还要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全面施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率；同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。
　　（四）竣工验收期间的成本管理。建筑业企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。一般来说，工程最终结算额=中标价格（施工图预算）+现场签认费用。在业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。
　　建筑业企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效地对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或就近施工的人员代管，尽量节约开支。
　　（五）加大成本管理工作宣传力度，增强全员责任成本意识。工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心、处处把关、层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立“企业是我家、人人都有责”的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
　　总之，建筑企业要树立全面成本管理的价值观念，对成本管理存在的问题采取必要措施，在认识上要确立成本管理在企业管理中的核心地位，以抓成本管理为主，带动整个企业管理水平的提高，促进企业发展。
　　（作者单位：中铁十九局集团第一工程公司）

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