医院基础管理与战略管理

来源:用户上传      作者: 余家平

　　自从战略管理的理念提出以后，在国外的许多企业得到了广泛应用，也获得了良好的效果，但在我国医疗行业，由于从计划体制向市场体制转轨的时间不长，大部分医院在管理上仍然只是停留在基础管理，有的医院甚至基础管理也比较混乱，对战略管理鲜有涉及，但随着医疗市场竞争越来越激烈，战略管理将日益显示出它的重要性。
　　
　　一、医院的基础管理
　　
　　医院基础管理是整个医院管理的基础，内涵十分丰富，涉及到医院管理的方方面面，它的基本内容是建立健全医院各项规章制度、工作制度、各级各类人员岗位职责和诊疗护理常规、规范及技术操作规范，使医院的常规事务都有章可循，合理配置适当的管理人员进行必要的检查、监督，采取一定的改进措施来保证各项制度的落实。基础管理做得好的医院一般是管理体系健全、组织机构设置合理，能够贯彻执行国家的有关法律、法规和规章，医院的各项管理制度和技术规范基本可以得到落实。基础管理如果做得好，推进医院的其他管理工作就有了好的基础，基础管理到位具体表现为医院运行秩序良好、能有条不紊的开展工作、院容院貌整洁、基础设施配套、常规设备齐全、医疗水平有一定的保证等方面。这样的医院就具备了稳定发展的先决条件。
　　
　　二、医院的战略管理
　　
　　对于如何实施医院的战略管理，需要医院的管理者对战略管理的理论发展有所了解，在思想上充分认识到医院实施战略管理的必要性，掌握实施战略管理的步骤和方法。
　　（一）战略管理概述。企业战略管理是生产社会化和商品经济进一步发展的产物。从时间上来看，它萌芽于20世纪三十年代，形成于六七十年代，产生于发达国家。1980年《战略管理》杂志正式创刊，汇集世界各国战略学者的“战略管理协会”宣告成立，使战略学的重要性在更广的范围内被人们接受。迈克尔・波特的《竞争战略》和《竞争优势》是战略理论得以建立的最重要标志。
　　战略管理就是让一个组织和机构内部的能力去适应它的外部环境需求的过程，其目的是使管理人员能制定和实施使一个组织达到其目的和目标的战略。在国外，战略管理有三个主要学派，即竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派认为，经营战略的关键是组织的相对竞争优势，为确定竞争优势而采用的竞争战略有三种基本类型可供选择，即低成本战略（又称全面成本领先战略）、差异化战略（又称别具一格或与众不同战略）和专门化战略（又称集中一点战略）。资源配置战略学派认为，组织经营战略的核心是资源配置的方式。通过筹划、研究组织未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，指导和解决组织发展中的一切重大问题。目标战略学派认为，组织经营战略的核心是确定和实施组织的长期目的和目标，既包括确定长期目的和目标，又包括目的和目标的实施过程。
　　战略管理是现代企业高层领导人的主要工作职能，它是从全局和长远的观点来研究有关自身组织自下而上和发展的重大问题。战略管理在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业管理、经营成败的关键环节之一。而目前企业生存环境的变幻莫测和日趋激烈的竞争是促进企业重视战略管理的重要动因。适应环境变化或变革，不仅是实施战略管理的出发点，也是战略管理的重要和基本原则。
　　（二）医院实施战略管理的必要性。战略管理在企业经营中被广泛采用，并发挥了巨大作用，也积累了许多经验可供借鉴。很多研究发现，医疗服务行业缺乏战略管理，或对战略管理重视和应用不够，是当前医疗机构存在的主要问题。事实上，在当今我国，没有哪一个行业制定政策的环境比医疗行业更困难和复杂。医疗服务行业正面临急剧变化的环境，而这些变化大多又是模糊和不可预测的，涉及社会、政治、科学技术、法律、伦理、经济、竞争等各个方面。一方面要提高医疗服务质量和覆盖面；另一方面要控制医疗服务费用。在这种情况下，医疗改革使医疗服务行业几乎发生了彻底改变，也使医院的使命、宗旨和目标发生变化。
　　当今社会是一个竞争的社会，医院同样要面临竞争的挑战。医院必须在医疗质量、服务水平、医疗设施、方便可及、价格、市场、人才等方面相互竞争。但在竞争日趋激烈的过程中，相当一部分医院的管理者，迷失了医院发展的正确方向，采取了急功近利的手段，不明确自身的优势和劣势，对环境的变化、发展的机会和威胁认识不足，竞相购买先进设备，只顾眼前利益，对医院发展的长远目的和目标、多变复杂的环境缺乏战略思考和战略管理。而只有正确的战略管理，才能使医院认识到医疗服务环境的变化，迎接同行的挑战。
　　当前，医学模式已从生物医学模式向生物―社会―心理医学模式转变，医疗体制的改革、医疗保障制度的变化、病人就医行为的新趋势、卫生行政部门对医院更严格的监管措施、疾病谱的变化、医学科技的快速进步等，都给医院管理工作提出了新的课题。但经研究发现，许多医院高层管理者还是过多地把目光停留在医院管理的具体问题上，而对医院的总体战略目标和战略思想的确立及其实施研究甚少。由于每个医院自身所处的环境和自身的优势不同，制定的战略发展目标和战略思想亦存在差异。如果医院加强战略管理，可以最有效地配置资源，提高生存和发展能力，使医院在社会效益最大化、经济效益合理化的机制中健康发展。因此，实施战略管理是医院适应环境变化，协调自身发展的重要管理内容。借鉴当今世界成功企业的战略管理思想，无疑会有助于对医院战略管理的研究，促进医院的发展，尤其是促进大中城市的综合性医院的发展。
　　（三）医院实施战略管理的步骤。医院战略管理是把医院战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，应根据内外环境的剧烈变化，制定出适宜的竞争战略，培育和形成自己的核心竞争力，形成自己的竞争优势。其目的就是提高医院整体优化的水平，使医院战略管理各个部分有机整合以产生集成效应，并指导和改进医院的具体管理工作。在实施医院战略管理时，一定要坚持适度合理性原则、统一指挥原则和权变原则。
　　1、医院外部环境分析。医院外部环境评估有助于决策者进行战略规划，明确认识其在竞争环境中的潜在威胁、障碍和机遇，以便更好地在市场中求生存、谋发展。评价医院外部环境包括以下几个方面：（1）宏观环境，如全球经济、产业趋势、国家和地方经济发展指标、医院发展趋势等；（2）法规环境，包括最新和期望的对医院有影响的法律、法规和重大政策；（3）经济环境，包括医疗服务市场买方的经济状况和变化特点等；（4）社会环境，包括人群的公共卫生状况，贫穷、营养不良等对健康的影响，人群人口学特征及变化趋势，消费者与购买者态度等；（5）竞争环境，包括调查和评估在同一地区和某一目标人群提供相同或相近服务的医院的优势和不足，充分了解市场变化以及需求预测等；（6）技术环境，包括医学科技的发展趋势、药品、基因工程和高科技设备的最新进展评估，临床服务的趋势，医院人员的知识技能等。
　　2、医院内部条件分析。通过对医院内部条件的分析，可以帮助医院领导认清其优势和不足，同时结合外部评价的威胁和机遇信息，制定医院的市场新策略。医院内部条件具体包括：（1）管理。如，管理层次、管理分工、管理人员的能力等；（2）人力资源。如，适宜的人员配备、人员资格认证、技术水平等；（3）财务系统。如，固定资产预算、日常运转费用开支预算、项目可行性论证、经济评价等；（4）市场。包括服务对象的特征分析（如付费来源、人口学特征、疾病的缓急等）、转诊程序、目前服务利用现状、服务提供的渠道和方式、改进技术成功的可能性等；（5）临床系统。如，服务产出的数量和质量评价、水平和垂直一体化、现有技术、医生的知识技能等；（6）组织结构。在组织层次综合分析人力资源、技术、市场和管理等；（7）医院文化。其评价有助于建立一种价值体系和行为期望准则，以利于实现医院战略；（8）医院信息系统。考查其综合评估财务、临床和市场信息的能力；（9）后勤支持系统。如，后勤支持服务的供应能力、成本、质量，有无公开招标竞争；（10）领导能力。即评价医院领导层的才能。上述内容需要收集定量和定性数据，同时面对大量信息，医院决策者也要具备一定的判断选择能力。综合医院内外部环境战略因素评价，将形成对医院的SWOT矩阵分析，找出医院的优势（S）、不足（W）、机会（O）和威胁（T），制定并实施相应的市场营销策略。

　　3、确定医院的使命、远景与战略目标。规划医院未来发展的宏伟蓝图和建立医院战略目标体系，应当将医院使命和远景转化为具体的业绩目标。远景目标不仅是对医院发展方向的具体描述，更主要的是让医院的所有者与全体员工的主要利益、价值观或期望相一致，它应富有想像，对医务人员有感召力，并能得到大多数员工的认可；表达语言要简洁、精练；内容要有综合性、现实性、独特性、期限性。一个恰当的宏伟战略蓝图，可激发、推动广大员工强大的奋进力，使大家都渴望能为此事业和使命贡献自己的聪明才智和力量。为了实现医院战略目标的完成，所制定的战略目标应具有挑战性、可度量性、系统性、相对稳定性及动态性。这样便于分解落实，便于操作与检查。战略目标体系是指医院一定时期内，按其经营方向所预期达到的理想，宏伟的远景目标是支持医院发展、增长的首要因素。
　　4、医院战略方案制订、评选与选择。医院高层管理者在做战略决策时，应要求战略制定人员根据实际情况尽可能地多制定几套可供选择的方案，因为战略管理涉及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。高层管理者要对每个战略方案进行分析研究，以决定哪一个方案最有助于实现战略目标。在战略评估过程中要坚持适用性、可行性及可接受性三条原则，选择可行的战略并不完全是理性推理的过程，更重要的是要取决于管理者对风险的态度、医院文化及价值观的影响、利益相关者的期望、医院内部的权力及政治关系，以及高层管理者的需要及欲望等。因此，战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡，进而决定选择一个较为满意的方案。
　　
　　三、医院基础管理与战略管理的关系
　　
　　医院日常医疗行政事务和基础管理的制度化、规范化、程序化是医院维持一个稳定的管理水平和运行秩序的基础和前提，是医院管理的保健因素。基础管理混乱必然导致医院工作无序、医疗质量降低、服务滞后、易产生医疗事故和纠纷、社会评价低，在竞争激烈的医疗市场中肯定处于劣势，想跟上先进医院的发展步伐几乎不可能，至多是为生存而挣扎。但是，基础管理扎实的医院也只是有了快速发展的必备条件，并不意味着必然是一家优秀的医院，仅仅满足于基础管理，医院可能处于一种维持生存、缓慢发展的状态。
　　当前，医疗体制的改革、医疗保障制度的变化、政府和群众对医院的关注、医学科技的快速发展等因素，使得医院所处环境十分复杂，为了生存和发展，必须对内外环境中的各项因素及未来发展方向进行深入透彻的分析，最终制定出宏观的发展计划，指导医院的微观管理，这是市场经济条件下医院可持续性发展的需要。因此，战略管理是医院长期发展的激励因素，从根本上决定了医院可持续发展的能力。然而，我们需要认识到，战略管理的有效性是建立在扎实的基础管理之上的，有了一个好的基础管理平台，战略管理才能顺利实施和发挥作用。基础管理做不好，战略管理职能就是空中楼阁。可以说，基础管理是医院生存的条件，战略管理是医院可持续发展的保证。■

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