江浙地区家族企业公司治理问题探讨

来源:用户上传      作者: 葛文婷

　　江浙地区经济的发展如行云流水般扶摇直上，经济总量由小变大，整体实力由弱变强，家族企业功不可没。建立于“地缘、亲缘、血缘”基础上的家族企业以其灵活的经营管理机制，在改革开放初期及时抓住市场机遇迅速成长壮大。但在中国加入WTO、市场化进程加快并迅速向国际标准接轨的形势下，伴随着经济市场化应运而生的家族性民营企业多数仍沿用创业初期传统的家族产权制度、管理模式以及产业准入机制，存在着许多制度下的缺陷。因此，必须根据当前市场经济发展的新要求，对家族企业进行治理结构变革，加快发展步伐。
　　
　　一、江浙地区家族企业发展历程和公司治理特征
　　
　　（一）江浙地区家族企业发展历程。公元前2200年，大禹治水三过家门而不入，其后把王位传给了自己的儿子启，取代了禅让制，建立了中国历史上第一个王朝――夏朝。此后，中国进入了延续400年之久的王权世袭家天下时代。
　　18世纪，当美国还是一片荒凉之地时，浙商的商号已经遍布全国各大城市、水陆码头。他们在商务往来中凭借道行、道德、信义的理念和先进实用的管理方法，把“经理人――大掌柜――财务总监”模式发展得日臻成熟；用完善的股权分配维系着商号的发展，此时的商号采用的都是传承式的家族模式，往往传男不传女。
　　到了上世纪八十年代中期，江浙商人开始跨出家门，开办大型的家族企业。虽大都出身贫寒，但其冒险精神成就了巨大的家业，现代浙商的代表人物冯根生，引领青春宝药业长盛不衰。
　　改革开放至今二十余载，以家族企业为代表的中国民营经济一直走在经济发展的前列。小规模、分散经营的家族工业是民营经济发展的初级阶段。例如，在我国温州地区随着大批的劳动力从耕地中转移出来，一大批以农村家庭工业和专业市场为主要特征的民营经济发展迅猛。其中一些经营成功的企业，成长为大型的家族企业。“合抱之木，生于细木”，在新办的企业中，利他、信任和忠诚的理念使得家族企业实际上已经成为主要模式。在现有的所有民营经济中，实行家族式企业治理模式的企业占到总数的90%以上。在这90%中，40%以上的管理者都是家族成员，而且基本上都处于企业的重要岗位。
　　“创业者就是企业，企业就是创业者”。以家族为核心形态的管理模式构成了中国民营经济发展的重要特征。
　　（二）江浙地区家族企业公司治理特征
　　1、受传统文化影响较大。中华传统文化以儒家思想为纲、以群体为本位、以家庭为中心，人际关系重伦理，心理风习重情谊，基于义务责任和奉献。古有“父子有亲，君臣有义”，现有“五缘”关系。在这样的文化观念下，人们往往会为了某种需要转化为实实在在的团体和组织。中国最早的家族企业原发于江浙一带，他们多为“一家之长”所控制，实现“中央集权式”的管理模式。显而易见，这种家族企业的管理模式有决策快、灵活等特点，但同时也有很多的局限性。
　　2、多采用集群模式。江浙一带的家族企业，尤其是在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化分工，把分散的小企业联合起来，形成块状经济。以浙江的诸暨市大唐袜业为例（图1），一个镇有8000多家家族企业，每家的织机有8台左右。但是将流程分成10个环节，形成一个庞大的“企业”。还有一些小商品市场、招商城，也采用诸如此类的方式，发挥着规模经济的效应。
　　3、奉行单边治理结构。江浙地区家族企业由于历史的原因，在发展过程中吸纳了大量本土特色，而较少借鉴国外的先进经验。这些企业都设有总经理，也有不少设有董事会，但是除上市的家族企业外，很少设置股东大会、监事会。即使设置了也只是摆设，治理重任完全落在了董事会的头上。2005年中国江浙地区家族企业设置董事会的比例为47.8%，设置股东大会的比例为35.6%，设置监事会的比例为26.6%，重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%。总之，江浙地区家族企业决策权高度集中，治理结构设置不健全，运行也不规范。
　　
　　二、江浙地区家族企业公司治理中的问题
　　
　　（一）严重依赖自我融资渠道，对外融资存在障碍。江浙地区的家族企业萌芽较早，正是基于中国市场化改革的目标，才得以从“一统天下”的国有制边缘下，历经尾巴经济、缝隙经济、补充经济发展起来。家族企业顽强的生命力源于企业以效益为中心的奋斗目标。在这个过程中，家族企业从无限责任向有限责任转化，致使融资以“内源”为主而轻视股权融资和债务融资。2000年江苏银行对私营个体经济贷款额占各项贷款比重仅为5.2%，浙江各商业银行对乡镇企业和私营企业贷款额占全部贷款的比重也仅为6.5%。究其原因，乃是融资能力和所处的融资环境双重因素作用下的结果。
　　
　　其一，江浙地区的家族企业总是有着“家庭作坊”、“前店后厂”、“招商厂”、“小商品市场”的特点，即使经过多年的市场历练，也已给人烙上“小家碧玉”的印记。银行即使愿意贷款给家族企业，也因为“真假难辨”带来的高风险而不愿意轻易贷出款项。
　　其二，融资环境较为狭窄。如果坏账在国有企业发生，责任都由国家承担。对于此笔借款，保证人是国家。而如果家族企业出现坏账损失，信贷员往往难辞其咎，也有受贿之嫌疑。银行宁愿把钱放在准备金账户上，也不愿意贷给如日中天的家族企业。
　　（二）产权不清晰带来的内部矛盾。中国的家族企业，尤其是江浙一带，是在摸索中前进的，多数是由明末清初时的浙商本着“光宗耀祖”，“光大门楣”的理念和思想，一代一代历经历史的洗礼将“老字号”流传至今。而西方的家族企业经过数百年的积累和发展已经抛弃了家族式发展的误区，使企业的发展更加规范化、专业化。在中国，一个家族式或私营的企业，所有者兼亲属必定会在其中任职，当然亲属掌权必定会带来诸多优点：企业凝聚力强，企业成员忠心可靠，领导者一声令下，往往都齐心协力。家族企业在初建时常如“一叶浮萍”，成员之间很少考虑收益的分成问题，总觉得都是一家人。正是这种缺乏契约化的产权界定，为做大后的产权纠纷埋下隐患。显而易见的是，企业发展壮大后股东之间经常出现股权问题，严重的甚至直接导致企业解体，朋友成仇人，兄弟反目。另外，家族企业的激励机制也很不完善，经常出现大股东和职业经理人之间的矛盾。高级管理人员虽然薪酬较高，但由于不拥有产权，缺乏产权的关切度（表1）。
　　
　　（三）公司治理薄弱，欠缺现代企业管理方法。家族制企业最大的不足是以“人治”代替了“法治”，其面临的最大困难就是决策的科学性问题。决策者多为一人，即家族企业的创办者或者继承者。随着外部环境的变化、企业规模的扩张，这种决策方式开始显现出弊端，个人决策容易造成独断专行。在江浙家族企业的创业初期，由于外部环境比较宽松，政府在宏观方向上的把握为企业的发展营造了一个很好的氛围。但随着经济制度的不断完善，很多家族企业决策者盲目自信，一味强调过去的经验，造成决策失败，进而威胁到企业的生存。史玉柱在谈到巨人集团的失败时曾经说过，“决策的个人化、浪漫化是企业失败的根本原因。”家族成员过多参与管理并享有特权，而非管理者只能享受工资性的劳动收入，造成了人力资本被忽视从而引起权责不明、管理效益低下等弊端。在创业之初，家族化的管理成就了企业，当企业发展到一定阶段，具有一定规模后，“人治”就很不切合实际。
　　
　　三、江浙地区家族企业公司治理对策
　　

　　（一）进一步健全金融体制，改善家族企业融资环境
　　首先，培养强有力的融资能力和端正融资动机。融资能力包括很多因素，如企业的信誉、企业还本付息的能力、企业是否有良好的投资计划、企业资金管理方面的人才和机制的设置如何。融资动机方面要求企业不能“等米下锅”，因为“巧妇难为无米之炊”。企业要有忧患之心，在资金状况良好时，也应提前做好准备，防止出现资金链的断裂而影响企业的正常生产经营活动。
　　其次，拓宽家族企业债务融资。通过债务融资，“家族股”在一定程度上可以得到稀释，外部融资力量的介入有利于家族企业治理结构的优化。通过外部的监督和约束，为健全企业制度提供必要的外部条件。
　　再次，可以采取集群融资方式。由于家族企业普遍存在规模限制，银行出于收账成本和风险的考虑往往不愿意贷款。但是，如果家族企业联合起来，采取集群融资的方式，不仅可以降低银行的业务成本，而且对家族企业来说，参加各种商会、协会以加强企业之间的联络可以更好地拓展自身的业务。通过提供自身的信息以换取集群内的信息支持，从而树立企业自身的良好形象。
　　（二）降低家族企业成员持股比例，吸纳社会资本，明确家族产权。在向发展型家族企业迈进时，产权要经历一系列变化。许多家族企业在创业之初可能是一个人掌权或者根本没有明确产权划分的观念，在发展过程中过分注重家族的观念，家族成员持股比例过高导致产权划分不清晰，而治理结构的完善必须建立在产权明晰的基础上。基本的解决办法是引入社会资本、改变产权结构、实现两权分离、完善企业决策制度、建立激励机制、吸引职业经理人以及增加透明度和社会信任度。一方面要实现产权部分社会化。引入社会股东，减少家族成员的持股比例，为家族企业长期持续发展构造一个良性的体制基础。产权社会化的优点是分散风险，在一定程度上还可以有效地制约在家族企业中的决策一言堂现象；另一方面要实现产权的公开化。即员工持股，包括技术入股及管理入股，只有这样才能整合最具价值的社会资源。从长远看，这是一个必然的趋势，家族企业做大后，产权社会化是一个必然的选择。
　　（三）完成“人治”到“法治”的转变。受传统文化和吴侬软语的熏陶和影响，江浙家族企业“家天下”的思想非常浓厚，“家族”和“亲缘化”的特征在家族企业身上体现的非常突出。江浙地区的“家”以血缘谱系为主，试图用这种血缘关系建立起一种天然的信任关系，以保证企业资产的安全性。但是在企业的运作过程中不可避免地在外人和家族成员之间实施两种标准的管理制度：即对外人管理严格甚至苛刻，对家族成员一再谅解迁就。因此，从“法治”向“人治”的转变就变的迫在眉睫。总结国内外一些成功的经验，我们认为从“法”向“人”转变的关键是规范企业的治理结构，建立真正意义上的法人治理结构，使董事会、监事会等决策机构、监督机构发挥作用，而不仅仅是一种摆设。董事会应集中考虑公司的战略问题，考虑如何长期创造企业的价值，而不是处理公司发生的具体事务。在董事的选择上也应该注意选择非家族的董事来制约家族董事，只有这样才有可能从根本上完成“法治”进程。
　　
　　四、结语
　　
　　中国改革的目标是建立现代市场经济。市场经济不是官本经济，也不是官商混合经济，而是民本经济，即以民众为投资和经营主体，以包括家族企业在内的广大民营企业为主要组织形态的经济形式。市场制度非恩赐，也非人为，而是人们在争取自身利益过程中相互博弈的结果。发达市场经济的历史是家族企业与之协同化发展过程。江浙地区作为中国经济的典范，家族企业发展也支撑着经济动脉的搏动。只有实现科学化管理，才能保证家族企业长盛不衰永续经营。

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