平衡计分卡在绩效评估中的应用

来源:用户上传      作者: 陈　芒　刘玲玲

　　平衡计分卡是战略绩效管理和评价工具，反映财务和非财务指标、长期和短期目标、外部和内部、结果和过程、管理和经营业绩的平衡。它打破了传统绩效管理只注重财务的业绩管理办法，在信息社会里，企业必须通过客户、供应商、员工、工作流程、技术和革新方面进行投资，获得持续发展的动力。
　　
　　一、平衡计分卡的框架
　　
　　平衡计分卡建议管理者从财务绩效、客户评价、内部业务流程、学习与创新能力四个方面确定15～20个可量化的指标对企业进行综合考查和评价。同时，要求所确定的指标能够与企业战略的实现紧密联系，并通过将指标层层向下分解，使各级员工对企业的战略和前景都有明确的认识，从而将战略目标落实到每个员工的具体行动之中。
　　1、财务指标。财务指标反映企业组织如何才能满足股东的需要，即实现股东价值最大化。其代表性指标有：净资产收益率、权益报酬率、现金流量、经济增加值等。与财务指标相对应的是“我们如何满足股东”，而这一向都是企业关注的焦点。传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面，目的在于检测公司的战略执行和利润增加状况；而平衡计分卡中财务指标的意义在于：其他几个指标都是基于企业对竞争环境和关键成功要素的认识，但这种认识可能是错误的；只有当这些指标的改善能够转化为销售量和市场份额的上升、经营费用的降低或资产周转率的提高时，对企业才是有益的。所以对于企业而言，弄清楚其他各指标与财务指标间（即经营活动与业务间）的联系很关键。
　　2、顾客指标。顾客指标反映企业组织如何才能满足顾客的要求。这一指标回答的是“客户如何看待我们”的问题。一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务、成本四个方面；与之对应，企业就应该在自身的反应速度、产品质量、生产成本上下功夫，并妥善经营客户关系、增强自身为客户创利的能力。具体的指标比如：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、顾客保持程度、客户排名顺序等。
　　3、内部运作指标。内部运作指标考察与企业组织的运作效率及效果有关的一系列问题。其代表性指标有：产品生产周期、单位成本、收益率、机器利用率、生产能力利用率、新产品上市时间、新产品成熟期等。无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序，明确自身的核心竞争能力，并把它们一一转化成具体的测评指标。
　　4、学习和创新指标。学习与创新能力指标考察企业组织能否持续地成长和不断创造新的价值。指标关注的是“我们是否能继续提高并创造价值”的问题；只有持续不断的开发新产品、为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。这些指标可以是：产品创新、员工满意程度、员工流动性、员工培训时间和技术革新等。
　　
　　二、平衡计分卡实施重点
　　
　　企业可以通过四个全新的管理程序：阐明远景、沟通与联系、业务规划以及战略性学习来实现对企业战略的有效管理。这四个程序既可单独、也可共同发挥作用，将企业的长期战略与短期行动紧密联系起来。
　　1、阐述企业远景目标和发展战略，将企业战略目标量化成一整套被广泛认可的可操作的测评指标。它能将抽象的行动纲领转化成指导具体行动的有效操作指南，从而顺应企业战略管理的需要，成为实现企业战略的有力工具。
　　2、联系企业战略与各业务单元乃至个人的行为目标，即沟通与联络。企业级平衡计分卡属最高层的平衡计分卡，各业务单元乃至个人则根据上一层的平衡计分卡来制定自己的计分卡，使得业务单元乃至个人都有明确的且围绕企业而进行的工作目标，进而使企业战略体现到每个员工每天的具体工作中。沟通与联系程序旨在使企业的所有人员都了解企业战略及共同的前进方向。企业可以采用一些相互作用的机制把企业战略转化成各单位的目标和测评指标，进而对小组和个人的工作重点造成影响。
　　3、整合企业业务计划与企业财务计划。根据平衡计分卡中的指标及相应的具体指标，管理者能有效地分配资源和合理安排工作，从而站在长远的高度去实施并协调各项计划。业务规划程序旨在实现这一目标，将长期的资本预算、战略计划以及自由掌握的开支同企业的战略目标与测评指标结合在一起。
　　4、反馈与学习。即在不断的学习与实践中获得新的认识，随时反馈，以便管理层及时修改企业战略。这个过程一般包括以下两个要素：战略反馈体系和团队解决问题的过程。平衡计分卡制度要求企业建立一套战略反馈体系，来检验、证实和修正业务部门的战略假设。
　　
　　三、平衡计分卡在实际应用中可能产生的问题
　　
　　1、科学的因果分析是平衡计分卡成功的关键。平衡计分卡的特点是公司战略与员工个人考核指标的结合，而因果分析是架起二者的桥梁。
　　2、指标的可操作性最重要。为了避免考核的主观性，指标量化是一个有效的办法。但是试图量化所有的指标是不可能的，也没有必要。很多情况下，有效的绩效指标可以是定性的，但定性指标必须是可验证的、易观察的。
　　3、目标值的设定是否科学。公司应根据自身的资源优势和竞争能力制定经营目标，如果目标过高，吃力不讨好；科学的目标值，让大多数部门和员工经过努力能够达标。
　　4、员工的积极态度是成功的核心因素。绩效管理不是领导单方面的事，需要公司上下有效的沟通，互动的协调。如果普通员工在考核过程中是被动的，就会对绩效考核产生抵触。只有让员工主动地参与到这一过程中，才能更好地实现绩效管理的目的。
　　5、是否配套相关激励措施和员工发展计划。绩效管理不是一个空口号，需要对此设立激励计划和措施，强化绩效管理的效果。激励措施是短期的，让员工和部门看到实现绩效的现实好处。员工发展计划，则从公司的长远角度考虑，为公司的发展发现人才和培养人才。
　　6、考核方案是否论证。理论上再完美的考核方案，在实际中都可能出现各种各样的问题。为此，人力资源部应该深入基层，与岗位的员工进行沟通和面谈，对每一个岗位进行科学的工作分析，彻底理清每个岗位的具体职责，详尽描述岗位，针对岗位的不同职责设计针对性的考评指标体系和绩效考评表。
　　7、管理者的考核水平是否合乎要求。必须理清公司各级负责人对绩效管理的认识，绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理不是管理者的额外工作负担，如果处理得当，不会使自己站到员工的对立面。
　　8、绩效计划是否完备。绩效计划就是绩效管理需要哪些人力、物力、财力上的准备，涉及的所有员工。
　　9、是否分清各级领导的责任。绩效管理中必须明确各层负责任的绩效角色，每个人该做什么事，做到什么程度，使管理者在其位、谋其政、负其责，真正承担起绩效管理的责任。
　　10、考核过程。考核过程是绩效管理的难点，究竟员工能得到多少分是主管烦心的事，如果量化困难，工作本身又是团队紧密协作，每个员工没有什么过失，考核的分布很可能是轮流坐庄。
　　11、信息质量是否达到要求。平衡计分卡对信息的精细度和质量要求较高，如果信息不准确，导致指标失效，无法衡量企业的经营业绩，可能会挫伤积极性。因此，必须有相应的信息记录制度保障。

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