供应链中的成本管理

来源:用户上传      作者: 周宏岩

　　当今全球市场上的激烈竞争，产品寿命周期的缩短，以及顾客期望的提高，迫使企业日益关注供应链的问题。正如英国著名专家马丁・克里斯当夫所言：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链联盟之间的竞争。”供应链围绕核心企业，将供应商、制造商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。这种扩展的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。资料统计，供应链管理可使企业总成本下降10％，供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上，订货到生产的周期时间缩短25％～35％，供应链上的节点企业生产率增值提高10％以上。
　　
　　一、供应链中成本管理的目标
　　
　　供应链管理的重点包括两方面内容。一方面要求获得与顾客要求相适应的服务水平；另一方面通过优化流程降低整体资源消耗量。这就要求各节点企业不再从事传统的分散经营管理行为，而是通过信息共享加强信任与合作，实现商品运动全过程的效率。传统成本理论由于把企业看作是独立于其他组织运作的经营单位，造成单个公司只注重本公司发生的成本，不能向供应商提供备货时间信息，并要求下游企业（或顾客）大批量购买，以减少本公司成本，但这样最终导致整个供应链总成本增加，并传递到最终用户中去。因此，供应链中的成本管理目标为：
　　（一）提高用户满意度。只有通过服务使产品差异化，通过为客户提供增值服务，才能有效地使自己与竞争对手有所区别。良好的物流服务可以提高客户满意度，“区别”在客户印象里没有区别的产品，从而增加企业的销售收入，扩大市场占有率。传统成本理论认为，服务质量与成本是一种同向增长的关系，提高客户服务水平必然导致成本上升，这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务质量和降低成本两个目标可同时实现。
　　（二）形成核心竞争力目标。供应链管理思想强调企业着力营造自己的核心能力，利用资源优势，做好本企业能创造特殊价值的，可长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，并借此在和其他优势企业结盟，强调联手达到“双赢”的供应链合作战略的最终目的。
　　（三）供应链各节点企业的最终成本最优。最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括运输成本、材料成本、制造成本、库存仓储成本、订单处理和信息成本等。供应链管理涉及内容主要包括计划、合作、控制从供应商到最终用户的物料和信息。因此成本管理的重点不在于简单地使运输成本最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行供应链管理，使系统交易总成本达到最小，使整个供应链流程的资源消耗最优。
　　
　　二、供应链中成本管理的原则
　　
　　（一）成本效益原则。供应链中成本管理的目的是以适当的成本实现高质量的顾客服务。不能无限度地提高服务水平，否则成本上升的速度太快，造成服务效率对应的销售收入水平的提高而带来的效益不能弥补成本增加，从而影响供应链的整体效益。为了克服过分追求高水平服务的错误思想，避免过高的物流成本和出现过剩服务，企业可采用市场导向型物流服务战略，根据销售部门的反馈信息和参与竞争企业的服务标准，在充分了解市场需求和承受能力的基础上，相应制定本企业的物流服务水准，控制物流成本。
　　（二）客户需求导向原则。供应链中的成本管理是一种需求拉动型的成本管理模式。这种模式下，将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适量，从而达到减少存货占用资金、仓储费用及存货损失和价值损失等目的。
　　（三）从供应链联盟的整体出发控制成本的原则。传统的成本理论，强调企业之间的竞争，而忽略合作。成本管理也较重视交易过程的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低者作为合作者。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上、下游各节点企业间的整合两个方面。供应链成本管理，就是要摒弃传统的、部门分割的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。集成化供应链管理思想要求企业通过整合，使供应链整体成本最优。
　　（四）供应链成本管理手段应多样化原则。供应链管理的有效实现主要利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户管理系统、供应链管理系统、合作伙伴关系管理系统、全球采购系统和电子商务系统等技术支撑体系，改善企业传统业务标准，降低成本。
　　（五）加强合作、信息共享原则。在传统模式下，采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互间工作是不透明的，这就加大了验收时的质量控制难度。在采购过程中，采购一方处于有利位置，往往截留部分需求信息，人为设置沟通障碍，同时供应商们也隐瞒部分信息，采购双方都限制了有效的信息沟通。信息不对称，加大了采购双方的成本。信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的，无论是生产商还是经销商，都应随时获得反应供应链运行情况的信息。这种信息共享建立在体系更深层次的合作关系之上，这要求各合作伙伴之间要有更深层次的信任，而不是简单的数据关系。
　　
　　三、供应链中成本管理思想的转变
　　
　　（一）供应链管理环境下采购方式的转变
　　1、从为库存采购到为订单而采购。在供应链模式下，采购活动以物料申请单拉动方式进行，物料申请单的产生是在用户需求订单或预测报告的拉动下产生的，然后，由物料申请单再拉动采购订单，采购订单再驱动供应商。依靠准时化订单拉动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。
　　2、信息共享的程度大幅提高。在供应链环境下，供应商也能与采购各部门一样共享市场预测、生产进程等信息，提高供应商的应变能力，减少信息失真。同时，在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求变化保持同步。
　　3、质量与交货期控制方式的转变。在供应链环境下，对质量与交货期的要求比对价格因素的要求更为重要，为减少这两个关键因素给整个系统带来的不确定性，下游企业应把被动的事后控制方式，转变为事前和事中控制方式。所谓事前控制是指考察并选择具有足够供应能力和合作意向的供应商作为长期合作伙伴，定期评估供应商的综合能力。事中控制是在采购－供应计划执行期间，通过信息系统，向供应商反馈物料质量和交货期的完成情况，以及市场需求的变化情况，促使其尽快改善缺陷。也可以向供应企业内派驻质监员，实时监控物料准备情况，避免到货验收时漫无目的的重复检验。
　　（二）供应链环境下库存管理思想的转变
　　1、企业内部库存管理思想的转变。在传统成本管理模式下，库存在企业中的角色，不同部门存在不同的看法。库存管理部门力图维持最低的库存水平，以减少资金占用，节约成本；销售部门愿意维持较高的库存水平和尽可能齐备的产品来避免发生缺货现象，以提高顾客满意度；采购部门为了降低购买价格，往往利用数量折扣的优惠，通过一次采购大量的物料来实现最低的单位购买价格，从而不可避免地会增大库存。总之，库存管理部门和其他部门的目标存在冲突。为了实现最佳库存管理，需要协调和整合供应链上各部门的活动，使每个部门不仅是以有效实现本部门的功能为目标，更要以实现供应链的整体效益为目标。
　　2、供应链上各节点企业库存管理思想的转变。在过去，组成供应链的各节点企业与各自的客户之间缺乏必要的信息交流，从而对顾客的需要难以把握。单纯依靠订单和固定的安全库存来安排生产，在突发性需求出现时，容易产生库存不足，而失去销售机会。当需求疲软时，又容易导致库存过剩现象。从供应链整体来看，传统的管理给企业增加了成本。这些成本最终反映在产品价格上，从而削减客户的满意度。因此，应在供应链范围进行库存管理，这样不仅可以降低库存水平，还可以提高顾客的满意度。

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