中小企业人力资源管理外包

来源:用户上传      作者: 杨占力 徐珊珊 张 朝

　　一、人力资源管理外包定义、概况及理论基础
　　外包是一种企业新战略手段,20世纪90年代西方企业实施“回归主业,强化核心业务”的管理理念,外包也就在这一背景下产生。外包(outsourcing)即外部寻源,资源外取。外包包括研发外包,生产外包,营销外包及管理外包等。外包是指企业将本企业内次要的非核心的功能或辅助性的工作交给企业外的专业外包服务机构,利用他们的专业服务优势来提高企业的竞争力与效益,同时本企业可以专注于本企业的具有核心竞争力的核心业务。
　　人力资源管理外包随业务外包的发展而诞生,是业务外包的一个分支。于是人力资源管理外包本身延承了很多业务外包的特征,又因其“人力资源”的特殊性而具备一些自己独有的特点。人力资源管理外包作为管理外包的一种,是指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。
　　全球的业务外包中,据调查,人力资源外包已成为所有外包业务中最具有发展趋势的外包活动。资料表明,2000年美国在人力资源外包服务方面的花费超过了25亿美元,有预测显示,人力资源外包将成为人力资源服务消费增长最快的领域。中国企业尤其是在管理方面薄弱的中小企业也越来越多地认识到人力资源外包的优势并开始运用这种有效方式,以提高企业人力资源管理水平。
　　二、中小企业人力资源管理现状及外包原因
　　目前,在我国的经济发展中中小企业发挥了越来越重要的作用。我国中小企业的数量已占全国企业总量的99.3%。我国GDP的55.6%,工业新增产值的74.7%,社会销售额的58.9%,税收的46.2%以及出口总额的62.3%均是中小企业创造的。除此以外,全国大部分的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。因此应该发挥中小企业在社会中的作用,为社会创造更多的财富。
　　(一)中小企业人力资源管理存在的问题
　　人力资源管理的先进程度在某种程度上决定着一个企业的发展状况,然而,由于我国中小企业的发展历史比较短,因此管理经验也就不如国外许多中小企业那么丰富,再加上企业的规模都普遍较小,从而资产实力也就比较薄弱,同时面临着激烈的行业竞争和成本压力,我国中小企业在人力资源管理中存在着很多的问题。主要表现在如下方面:
　　(二)大多数中小企业管理理念落后
　　许多中小企业把人力资源管理仅仅看成是人事管理,认为仅涉及到劳动关系、招聘、档案管理等简单的事务性工作,甚至许多中小企业都没有设立专门的人力资源部门,大多数中小企业更没有进行人力资源战略规划,把本企业的人力资源管理放在战略层次。
　　(三)许多中小企业人力资源管理的组织存在缺陷
　　这主要表现在很多中小企业管理层次太多,人员配备不当等,由于管理层次多,权力至上,使得权力过于集中,不容易发挥下属的潜力,这也就不符合人力资源管理理论中的以人才为中心的理念。同时,许多中小企业并没有把人力资源管理部门作为自己的战略伙伴,而只是把它当作是和生产、营销等的一般职能部门,也就不能给与人力部门足够的重视与支持。
　　(四)不重视人力资源的规划与开发
　　 有的企业并没有重视人力资源的规划工作,不能科学的进行人力资源供给需求等分析从而做出正确的规划,也没有重视员工的职业生涯管理与企业的人力资源规划相结合。同时,企业将员工培训视为例行工作或不能做到按需要进行培训,使得企业不能有效开发人力资源,为企业的长远利益服务。
　　综上,中小企业人力资源管理方面所表现出来的各种缺陷,使得中小企业进行人力资源管理外包成为可能。
　　三、中小企业人力资源管理外包的实施
　　下面分析外包的实施步骤,企业在进行外包前都必须认真研究确定外包工作的计划与步骤,并赋予计划的灵活性与柔性,只有这样才能使外包成果有良好的保障。
　　(一)确定人力资源管理外包的必要性与可能性
　　首先要确定企业进行人力资源管理外包是否可行。如果企业并没有足够的能力来完成达到企业目标所需的全部人力资源管理活动,或所作的人力资源管理工作不能够达到预期的效果,那么企业就有雇用外包服务机构的可能性。其次,企业还应对外包活动进行成本―收益分析。只有在收益大于成本,或外包带来的成本小于企业自行组织人力活动带来的内部成本时,外包活动才具有经济性。
　　(二)选择外包的内容与形式
　　全部外包:这一形式主要使用于规模和业务范围都不大的组织机构简单,人员数量少,业务和规模都不大的企业。企业只有一个人力资源专员,负责把企业内部的情况如人员流动状况、岗位变动状况等反馈给外包商。外包商则负责企业包括人力资源战略、人力资源规划、招聘、考核、培训等人力资源管理业务。部分外包或专项外包: 部分外包主要适用于部门较多或组织结构相对复杂的中型企业。企业结合自身的需要与外包服务商的情况,将人力资源管理工作的某一项或几项外包出去。通常的原则是根据人力资源管理工作的不同性质,把一些非核心的、程序较复杂的人力资源管理业务外包出去。而关系到企业核心发展的战略性事物则不宜外包。
　　(三)与所选外包商进行有效沟通
　　确定外包服务机构后,企业应与外包商保持紧密联系。应邀请外包商派出人力资源专家进入企业进行全面了解,使他们能尽快熟悉企业基本情况和企业的文化和核心价值观,然后再对企业的人力资源状况进行全面的诊断,并针对外包的内容与模式给出初步的建议与计划。作为企业方应积极主动与外包商配合,并提供所需资料,对于提出的一些问题与建议要慎重考虑参与交流,及时给出信息反馈。并协调企业内部冲突,建立外包双方的互信机制。
　　(四)外包活动实施
　　首先应该签订外包合同,公司与外包服务商间的委托―代理关系,必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为,这是企业和外包商合作的基础,是维持双方合作关系的可靠凭证。外包协议中应包括双方的权利与义务,外包内容,外包期限,费用情况,违约惩罚情况等。其次,外包商在外包活动中必须在合同规定的范围内定期向企业汇报外包工作进展情况,并听取企业的看法,并及时做出改进与调整。企业也应该与外包商配合,为其提供帮助,并定期检查外包进度与外包工作。
　　(五)外包成果评估
　　在外包活动结束时,应进行整体评估与验收,比较成果与预期目标的达成情况并进行仔细的原因分析,判断此次外包活动是否有利于企业人力资源管理能力以及企业整体竞争能力的提升,并确定是否进入下一期的人力资源管理外包活动。还可以与所选外包商建立长期稳定的合作关系。
　　(杨占力,1972年生,河北工业大学实验师。徐珊珊,1985年生,河北大学研究生学院企业管理专业。张朝,1984年生,河北大学研究生学院政治经济学专业)

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-416819.htm