论煤炭企业劳动组织架构的优化

来源:用户上传      作者: 王红梅

　　摘要:我国煤炭企业想要在激烈的市场竞争中得以可持续发展,加快自身组织构架的革新是不可或缺的条件之一。随着加速现代企业制度的建立,构建新型产业链在煤炭企业劳动组织构建方面的优化也不断升级。本文就我国煤炭企业劳动构架的现状进行分析,并对相关的问题及解决途径进行阐述。
　　关键词:煤炭企业;组织构架;多元化发展
　　企业劳动组织是企业在生产过程组织中的重要组成部分,它的主要任务是科学的组织职工劳动,合理使用劳动力,正确处理劳动过程中的分工协作关系,充分的调动劳动者的能动积极性,不断提高劳动生产率。煤炭行业是关系我国国民生活的重要行业,能够有效的运用劳动组织结构将能更有效的促进我国煤炭企业的发展。
　　一、我国煤炭企业劳动构架的现状和不足
　　1、我国煤炭企业劳动结构的现状
　　(1)煤炭企业的产生不同于其他的行业,脱离与传统的计划经济体制,在它的发展和扩张的过程中,虽然大多企业都进行了公司制改造,但其组织结构并没有发生实质性的变化,依然沿用了传统的垂直型的组织模式,它的特点是将中心放在上层管理者身上,上层管理者具有下发命令的权利,严格要求下层服从。直线式组织结构在特定的时期对于保持国有煤炭企业的健康、稳定的发展起到了一定的作用,但随着经济体制的变化以及煤炭企业的大型化,集团化的发展趋势,这种垂直的结构形式却越来越不能适应现有煤炭企业的发展。
　　(2)我国煤炭企业同发达国家和一些发展中国相比,在机械化程度、劳动生产率等方面都有相当大的差距。从各方面加速发展,使其增强在世界上的影响力。我国同澳大利亚的煤炭企业相比,采煤机械化程度仅有73.4%,综合机械化程度为48.4%,生产率为2.25%,而百万吨煤的死亡率确实澳大利亚的54.3倍。
　　(3)我国的煤炭企业普遍的存在产品结构单一、产业链条短的问题,与此同时还必须承担很多的社会责任,对于如何避免煤炭资源的枯竭造成未来不可扭转的巨大影响,研究它的可持续性,也是我国煤炭企业应重视的问题。
　　(4)我国加入WTO以后,外国企业要进入中国市场越来越容易,中国将面临这国际竞争国内化的局面,煤炭的价格波动明显曾加,更扩大了我过煤炭企业的经营风险。
　　2、煤炭企业组织结构的不足
　　(1)企业信息难以沟通
　　由于我国的煤炭企业多应用了垂直型的组织模式,信息的沟通十分困难。一是企业内部。只有再直接的上、下级流通时才比较顺畅,但在隔层之间或者是处在同一层但不属于同一领导时,信息的流通及反馈聚到则既不顺畅,从而给企业的有效经营带来了一定的困难。二是在企业与外部环境的信息交流。市场的各种环境变化不能及时的反正到企业的上层领导中,不能做出及时的反映,甚至会出现业务员要写企业领导的现象。
　　(2)各种有效资源不能共享
　　一个组织内部的各部门,存在各种各样的资源。能够充分、有效的利用这些资源,是组织发挥其作用的一个重要条件,俗话说知己知彼。百战百胜,在掌握了丰富的资源的条件下,各部门的工作效率也是很高的,反之则低。但在高度集权化的直线职能制组织结构下,很难充分的开展各部门之间的协作,资源利用率不高,不能起到它实际的作用。
　　(3)管理幅度过宽,不能对下属行使有效的管理
　　目前我国大型煤炭企业集团的二级生产经营单位和机关职能部门一般都在50个以上,涉及到的工作人员很多。领导需要协调成几何基数增长的人员,显得心有余而力不足,在这种情况下,很难对这样庞大的团体进行行之有效的管理,迫使领导每天忙于具体事务,而无暇估计企业战略规划等发展大计。
　　(4)煤炭企业集团功能不全
　　由于受传统的体制影响,集团基本只具备单一的生产功能,使得集团制定和实施统一规划的能力很弱,形不成统一战略目标。而且垂直型的组织管理模式使上层领导过度集权,对下层管理的太紧太死,影响职工主观能动性的发挥。
　　二、煤炭企业组织结构改革
　　面对目前国有煤炭企业的弊端,必要对它进行现代化的改革,改变传统垂直型的管理方式,开发积极有效的劳动组织结构。
　　结合我国国有煤炭企业的特点,并随着跨地区、跨所有制、跨国经营的大型煤炭企业的形成,集权和调动中下层经营积极性的矛盾更加的突出。根据权利逐渐下放的原则,迫切需要建立权利相对分散的组织结构,事业部完全满足了这样的需要。
　　事业部的组织主要有最高管理层、参谋部门和控股专业化公司三方面组成。最高管理层就是企业决策的核心,主要制定企业经营及发展的战略方针。参谋部门是企业的利润中心,有独立经营的自主权,并能够设置相应的职能部门,根据企业自身情况,自主管理。控股专业化公司则是生产经营单位,是企业的成本控制中心,在领导的带领下,集中精力生产,严格按照要求完成公司下达的生产计划和目标成本,保证专业公司利润指标的实现。
　　三、煤炭企业治理结构在改革的过程中遇到的问题和解决途径
　　1、遇到的问题
　　(1)煤炭企业大多是国有独资,虽然进行了公司化改造,但国有产权行使主体的权利没有很好的结合起来。
　　(2)股东大会形同虚设,董事会的功能不完善,完全不能代表出资者行使权利,出资者利益不能保证。
　　(3)监事会不能很好的发挥监督的作用。
　　(4)对经理人员等中高层的约束力不够,达不到效果。
　　(5)公司高层人员摆脱不了行政级别的阴影,自身的优越性过高,对于权利的失缺没有一个很好的认识,以至于自身的工作也不能很好的完成。
　　2、优化调整煤炭企业组织的结构
　　经过上面罗列的几点,我们清楚的认识到了国有煤炭企业公司改革过程中遇到的问题,现在针对这些问题,国有煤炭企业公司治理结构必须要从这几个方面进行完善:
　　(1)积极实施债转股政策。由于长时间的积累,煤炭企业拥有巨大数额的银行贷款,每天要支付大量的银行利息,加重了企业的负担。实施债转股政策,可有效的调整企业的债务结构,降低银行金融风险。债转为股可以使出资人享受权利,调动积极性,加强对企业的监管。
　　(2)落实股东大会,强化董事会职能。让股东大会成为公司真正的最高权利机构,成为全体股东共同行使权利的场所,使它行之有效的运行起来,为企业发展服务。
　　(3)完善监事会制度。关键是要提高监事会工作的独立性,使其做事不受约束,强化监事的肩负义务和奖惩责任。
　　(4)建立对高层经营者的激励与约束机制。将经营者的利益与其绩效挂钩,使其在分享利益的同时承担相应的责任,促使经营者为谋求自身利益也给企业带来了发展。
　　四、总结
　　我国的煤炭企业越做越大,形式也越来越好,但不能就这样的状态下一成不变下去,社会是不断变化发展的,企业的管理也应该顺应时代的发展,根据煤炭行业的发展形式,时刻做出正确的调整,才能成为企业发展的左膀右臂,减少因市场环境的变动给整个经济带来的大震荡,增强大集团的市场竞争能力和抵御风险的能力。
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