关于管道企业推行扁平化管理的思考

来源:用户上传      作者: 周　硕

　　关键词:管道企业扁平化管理思考
　　
　　随着集团公司建设综合性国际能源公司战略的推进,管道企业历经几次重组,在创新管理理念、理顺管理机制、优化资源配置、科学组织生产方面取得重大进步,但仍存在着管理层级繁冗、资源配置效率不高、市场反应速度不快等问题。为此,国资委于2005年提出了减少中央企业管理层次的指导意见,对189家中央企业实行三层以内企业法人管理层次。在“突出主营业务,缩短管理链条”的倡导下,管道企业内部也拉开了扁平化管理与专业化重组相结合改制的序幕。扁平化管理已是大势所趋。
　　
　　一、 扁平化管理的先进性与现代管道企业管理的要求相契合
　　
　　扁平化,意味着企业组织不再是金字塔式的等级制结构,而逐步向扁平式结构演进。根本目的在于减少管理层次,加大管理幅度,整合管理职能,精简管理人员,降低管理费用,提高工作效率,建立紧凑灵活的组织结构,使企业适应快速变化的内外部环境和发展要求。
　　扁平化管理的先进性表现在四个方面:一是企业内部沟通不再受限于多重上下层级;二是对市场变化反应迅速;三是减少政策执行中效能的传递流失;四是打破传统组织结构的僵硬模式,代之以灵活高效的团队作战模式。管道企业不断推进国际化进程,项目部遍及世界各地,管理幅度很宽,为增强国际竞争力,必须推行扁平化管理模式。
　　
　　二、管道企业推行扁平化管理的可行性
　　
　　专业化集中管理为集团内部资源灵活配置提供保证。企业提高核心竞争力,必须提升三大关键管理能力:协同、控制和共享;扁平化管理自身特征决定它在数据高度集中、业务趋同的环境下,方能发挥最大效用。因此,通过重组整合突出核心业务,打造专业化公司,建设强有力的专业流程,是与扁平化管理相适应的重要基础。
　　管理者综合素质提高为扁平化管理提供人力资源保障。传统理论要求管理幅度在7人以下为宜,而扁平化组织的管理幅度大幅增加,对管理者的综合素质和管理能力要求较高。近年,管道企业持续改善领导班子的年龄结构和知识结构,制定人才培养制度,引进重点院校高端人才,使员工队伍的综合素质不断增强。
　　先进技术支持是扩大管理幅度的必要基础。中间管理层的作用是指导、监督下级和信息传递处理,其功能正随着网络和计算机技术的发展而减弱。管道企业当前在内部工作共享、信息交流、上下层沟通中,均启用电子邮件、OA系统和视频会议系统,实现了点对点、点对面的信息传递。中间管理层的减少成为必然趋势。
　　
　　三、管道企业扁平化管理改革中的突出问题
　　
　　扁平化改革广泛涉及体制、机制、人员和结构调整,深刻触及中间管理层的切身利益,因此必须认真改革引发的矛盾,有效解决问题。
　　一是高度集权管理与基层差异化的矛盾。扁平化管理将使局部组织遭遇管理职能虚置。因此,在推行高度集中管理的同时,应加大分权力度,提高下层决策自由度。由于管道企业基层单位存在较大地域性差异,如果推行“大一统”标准,将使上层管理与基层实际脱节,从而引发权责失衡,导致企业活力和市场反应能力降低。
　　二是中层管理者的思想阻力。扁平化要求压缩中间管理层,实现信息传递的直接性,从而使中间管理层失去原有的晋升机会,大批量地进入“职业高原”,从而对前途产生悲观情绪,降低工作积极性。
　　三是决策机制陈旧与执行力不足。管道企业原有的管理模式是金字塔式,按照法约尔的不越级原则层层传递信息。扁平化管理将使多个中间层级压缩到同一平面,管理人员原有的思维定式容易与新管理模式产生冲突,造成细分业务重叠,出现重复劳动或推诿扯皮现象。
　　四是薪酬管理与激励机制陈旧。管道企业传统的薪酬与激励机制,基于管理层级或者职称定级,将个人能力、报酬与多层次职级挂钩。而扁平化管理压缩了中间管理层,要求以个人绩效和技能增长为前提,通过职工的报酬质量和数量体现同层级个体差异,原有薪酬体制完全失效。
　　
　　四、几点思考与建议
　　
　　1.确立原则,理顺关系。石油管道企业内部资产链条比较复杂,为正确处理扁平化改革中可能遇到的矛盾和问题,应及时确立三项原则。一是差异性原则。考虑到管道企业内外部环境和基层区域差异,实施专业化重组和组织结构扁平化应循序渐进,因地制宜,完善和转换配套体制。二是适当性原则。管道企业扁平化管理改革,应以业务流程管理路径的缩短和管理幅度的加宽为基本导向,客观考虑管理层的能力,制定适当的管理路径长度和通道宽度,确保管理效用最大化。三是效益性原则。应加强管理成本控制,调整优化经营管理人员结构比重,根除职能重叠、效率低下的弊端,建立灵活高效的运行机制,确保效益最大化。
　　2.转变观念,确保稳定。稳定是改革顺利推进的群众基础。企业应重点做好中层管理者的思想工作,帮助其转变传统的职业发展观念,将衡量自我价值实现的标准,从职务晋升转变到工作是否富有挑战性上来;为职工提供培训机会,创造横向职业发展空间,使其走出因原有职业发展规划受阻而产生的悲观情绪。
　　3.配套改革,重塑流程。一是为实现资源的集中整合,实行专业化重组,对资金集中统一管理,构建内部控制制度体系等措施,确保资源配置的灵活高效。二是构建基于技能和执行力的薪酬体系。建立应以个人贡献和技能增长为前提,细分技能考核标准和配套激励方案,确保体现职工劳动强度和能力素质差别。三是通过流程再造,借助先进信息技术,将纵向控制模式改造为横向协作。同时应根据“工作难度与执行步骤的平方数成正比”的原理,简化工作流程。
　　4.重视培训,加强储备。为适应扁平化管理跨度大、配送地域广、信息传输快的要求,管道企业应加大对职工队伍的培训力度,培养更多具有现代化管理能力的经营者和熟悉网络自动化的技术人才。

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