全面预算管理在民营企业中的应用
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作者: 宫艳杰
摘要:文章基于全面预算管理在企业管理中实施的必要性,分析了我国民营企业实施预算管理所遇到的问题和应对措施,旨在针对民营企业的管理现状,有效地将全面预算管理方式引进来,以促进企业管理的提升。
关键词:全面预算管理;民营企业
预算管理是18世纪首先在欧美等国家出现的一种管理方式,其真正应用于企业管理始于20世纪,在20世纪末我国一些大中型企业也逐渐开始重视全面预算管理理论,并成功运用于企业内部的管理。伴随着我国改革开放的进程,大多数民营企业经过了近二十几年的蓬勃发展己初具规模,但家族式管理的缺陷制约了企业管理水平的提高,其竞争能力和抵御风险能力严重不足,而很多成功企业多年积累的经验表明,全面预算弥补了企业管理上的不足,它通过战略规划和预算管理的衔接,增强了企业管理的预见性。
一、实施全面预算管理对民营企业生存和发展的必要性
(一)强化风险管理、实现战略发展的需要
作为一个民营企业本身的管理基础就比较薄弱,企业的抗风险能力不强,企业的发展受限于资金、技术、政策、市场等的约束,内部缺乏科学的抉择机制,往往由于一个决策的失误就给企业带来了灭顶之灾,很多民营企业缺乏资源配置能力,管理的优化整合处于摸索之中,企业的管理者很难找到良好的解决方案。而全面预算管理通过先评估后执行、收入支出早安排、工作模拟布置等手段,对企业的发展起着重要的作用,增强了企业的预见性和抗风险能力,为实现企业战略目标起了促进作用。
(二)强化控制意识,实现企业价值最大化的需要
企业的领导人对企业的管控在于企业经营的计划性,全面预算管理为企业完善内部控制提供了一个平台,通过预算对企业的经济行为进行事前、事中和事后的控制,使企业内部的各个运转部门加强自身约束力,注重经营管理的过程控制。全面预算管理是一项人人参与的管理活动,通过将这项控制活动,与考核机制的有效衔接,使企业利益与员工利益紧密联系起来,这为实现企业价值最大化提供了有力的内部保障。
(三)强化监督体系,为企业考核机制的有效实施提供依据
科学的绩效考核指标的设定可以对工作做出适时和全面的评价,便于查找工作中的薄弱环节,便于发现实际工作与标准的差距,找到问题的所在,以及时弥补和改进。全面预算管理为企业的绩效考核工作提供了标准和依据,通过预算数据与实际的对比,可以发现绩效管理中的问题和不足,用绩效结果不断修正预算中的偏差,使管理更规范、决策更有预见性。
(四)维护所有者的利益的需要
民营企业发展初期,老板集经营权和所有权于一身,管理人员也都是家庭内部成员,管理成本相对较低,不存在信任危机,但随着企业的不断发展壮大,所有者与经营者的分离成为必然,两权的分离给企业的所有者带来了很多困惑,所有者和经营管理者的目标有时不一致、获取的信息不对称,很多时候企业所有者对企业的管理是鞭长莫及,为了控制和约束管理者的行为,维护企业的长远利益,企业的所有者有必要通过全面预算把握企业的日常经济行为,控制企业的经营发展方向,实现企业长远发展战略。
二、民营企业实施全面预算管理的现状和存在的问题
(一)管理者对预算缺乏足够的认识
预算管理是企业经营战略的预演,民营企业管理者普遍存在的问题有以下几个方面:一是战略不清,对企业发展缺乏技术层面的数据分析;二是认识不清,缺乏对预算的基本认识,认为预算就是财务预算,由财务部去做就是了,或者认为全面预算应该包罗万象,对预算管理的局限性没有客观的认知;三是把握不准,预算管理是一种高层次的技术工作,许多原生的企业家对一些管理理念不能很好把握,他们更倾向于对企业发展的拍脑袋预测,总之,管理者对预算认识的不足是民营企业推行全面预算管理的一大障碍。
(二)企业领导不重视,影响预算管理的效果
民营企业大多数是从家庭作坊发展起来的,已习惯了原始的、经验式的管控方式,这些企业家们对很多管理理论不太感兴趣,何况家族式的管理方式根深地固,它天生就排斥考核,自己信得过的人担任职务,对称职与否并不在意,重点是信任,企业考核只能是对下不对上、对外不对内,这势必引起管理的松懈,也根本忽视了预算管理对企业未来发展的思考。另外,民营企业的管理者更加注重管理的灵活性,担心搞预算会制约企业正常经营活动的开展。管理者的不重视,使预算管理制度的推行缺乏有力的组织和指挥,失去了严肃性和权威性,难以达到预想的管理效果。
(三)预算编制不科学、执行不彻底
民营企业家族式管理的弊端,使很多重要岗位人员的业务能力和管理水平相对较低,这势必影响预算编制的科学性、规范性,很多细节设计不合理不具体,以至于执行难度加大,甚至中途流产。领导的表率作用不容忽视,其对一项制度的不重视直接影响到执行的力度,松懈的情绪一旦形成,预算执行的不彻底便是必然。
(四)预算的考核和监督不到位
很多企业在制度建设上存在着有制定没执行、有执行没监督的问题,往往是制度建设时轰轰烈烈,而执行、监督、检查时却变得异常松懈,监管不到位又没有绩效考核制度的配合,预算便难以达到其实施管理的目的,预算管理也就失去了意义。
三、民营企业推行预算管理的策略
明确预算管理的目的、范围、方式、方法,对预算的编制、执行和监督等环节进行科学的设计,建立完整的制度体系,形成规范的管理和运行流程。
(一)管理层要高度重视,要用预算管理保障企业战略实现
预算管理要成为企业管理中的一部分,要由企业的最高领导亲自来抓,它是企业的一把手工程。预算本身是对未来发生事件的合理测算,具有极大的不确定性,但又是企业所必须控制的,所以不能让风险与不确定性成为下属不接受预算控制的借口,最高管理者亲自参与预算管理是预算执行力的最大保障,同时预算又反映了企业战略的调整方向,领导参与会使预算编制可行性更高。预算是一个专业性较强的工作,需要设立一个由企业最高决策者负责的具有权威性和独立性较强的专门机构,这是保证预算管理成功的基础。
(二)设置科学合理的组织机构
通过设置预算委员会、预算管理办公室以及预算管理责任中心等机构,分别承担着与其经营决策权相适应的预算责任,以组织协调或实施的企业的全面预算工作。
(三)对全员实施培训,强化控制意识
聘请专家进行全面预算管理知识的培训,培训的对象从高层到一线员工,让企业全员认识预算、参与预算,强化全员控制意识,让人人都能清楚自己在全面预算中的位置和责任,做到心中有数,操作用法。
组织预算管理的核心人员到成功的企业进行考察,汲取其在预算管理中的经验,对照自己的企业特点取长补短。
(四)选择合理的预算编制方法,充分利用现代化信息技术
预算的编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算和综合预算等,民营企业管理者要立足本企业的实际情况和不同的发展阶段,采取适合企业现状的编制方法,同时,对不同的经济内容也可以采用不同的预算编制方法,避免预算编制的模式化。
为了提高预算的编制效率,在预算编制过程中可有选择地引进现代化信息技术。通过电子预算的统一预算编制过程,有利于对预算进行汇总整理、减轻预算调整的繁重工作,同时也有利于财务知识欠缺的部门和人员进行预算的过程操作。
(五)加强对预算执行的监督、检查和绩效考评
预算执行的过程控制是一个不可忽视的环节,通过对预算执行过程的监管、对预算执行结果的考核,使预算执行者更加注重管理的细节,重视实际与预算的偏差,从偏差中找原因、从偏差中找管理的漏洞,有针对性的进行修正和改进。同时将预算与绩效考核结合起来,通过绩效考评使部门的小群体利益、个人利益与其工作业绩紧密联系起来,以充分调动各责任单位的工作积极性,促进企业整体经济效益的提高。
四、结束语
预算管理作为一种科学的管理方式,在民营企业中应用具有其先进性,在民营企业战略管理的执行与风险控制上更有其不可替代的作用。民营企业预算管理有其独特性,灵活的管理机制,避免了预算管理的僵化,使其对企业战略管理更具有指导作用。本文的探索重点针对全面预算管理的推行存在的问题进行分析,对应采取的操作策略进行了解读,意在以责任到位为目的来提高企业的执行力,对于不同的企业在具体实施可能出现的问题,将随着认识的深入作进一步的探讨。
参考文献:
1、尚淑青.以全面预算管理提高企业经营管理水平[J].发展,2009(1).
2、孙月云.浅析企业全面预算管理[J].现代商业,2008(9).
3、施蔚清.全面预算管理对企业的作用及对策[J].公用事业会计,2009(2).
(作者单位:华峰集团有限公司)
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