全面预算管理视角下的现代公司治理研究

来源:用户上传      作者: 严　涌

　　摘要：现代企业制度下的委托代理经营，产生了代理人逆向选择、信息不对称下的内部人控制等问题。人们希望通过发展完善现代企业制度下的公司治理来解决此问题，通过构建合理的企业内部治理结构和打造有效的治理机制，最大限度地抑制代理成本，实现企业价值的最大化。全面预算管理作为重要的内部控制措施，是完善公司治理的有效手段。
　　关键词：委托-代理；公司治理；全面预算管理
　　
　　一、公司治理问题
　　
　　随着现代企业组织形式的发展与变革，公司治理问题随之产生，其核心是由于所有权和经营权的分离，所有者与代理人的利益或目标不相一致而产生的委托代理关系。根据OECD2004《公司治理原则》修订版征求意见稿中的阐述：“公司治理是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。公司治理明确了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者。并且清楚说明了决策公司事务时所遵循的规则和程序。同时它还提供了一种结构，是指用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。”
　　公司治理，从根本上它被视为一个关于所有权安排的契约，是一套治理企业交易关系的制度安排，从实践来看，公司治理就是通过构建合理的企业内部治理结构和打造有效的治理机制，来最大限度地抑制代理成本，实现公司价值的最大化。
　　
　　二、公司治理问题的本质
　　
　　公司治理的根本点在于明确划分股东大会、董事会、经理和监事会各自的权力、责任和利益、形成权力制衡、控制与激励并存的机制，保证公司恰当地经营。监事会监督董事会和经理的经营行为，董事会对经理经营业绩进行监督和评价，股东大会监督和评价董事会的经营业绩，掌握公司资产的最终控制权。可见，公司治理首先是一种监督与控制机制。其次，公司治理还是一种激励机制，通过工资、奖金、股票期权的激励。促使代理人除完成代理合约要求的基本任务外，还表现出创造性的革新精神，推动公司业绩增长。
　　
　　三、公司治理与全面预算管理
　　
　　全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
　　全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制能力。全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。著名管理学教授戴维・奥利认为“全面预算管理是为数不多能把组织的所有关键问题融合与一个体系之中的管理控制方法之一。”在现代公司治理中，预算管理扮演着重要的角色和地位。从本质上讲，预算是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应利益分配实现的内部管理与控制机制。
　　全面预算管理涉及企业各管理层次权力和责任的安排，通过这种安排及相应的利益分派来实现的内部监督与激励机制。全面预算管理可以作为一种内部约束机制和公司治理的手段，它实现公司治理要求所必需的分权、评价和奖惩制度，并可以通过目标控制、程序控制和制度化控制的方式来实现公司治理的分权、制衡、激励等问题。
　　
　　四、与公司治理相适应的全面预算管理体系
　　
　　全面预算管理强调协同，并使责权利三结合原则能够真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰他们各自权限的“空间”，达到科学地管理和可靠执行，使预算的决策、行为和结果得到高度协调和统一。对于公司来说尤其要明确整个公司的预算管理模式、各管理层级的预算职责，进而梳理相互配合的组织架构、定义新组织结构中关键岗位的职责，确定预算目标，预算执行过程中加强管理和控制，落实预算报告和业绩考评等问题。下面就全面预算管理体系下从预算的组织、控制、考核与激励三方面研究全面预算管理如何与公司治理相结合。
　　
　　五、公司治理与全面预算管理体系中的预算组织与预算目标确定分解
　　
　　（一）预算组织
　　如何设计预算组织是实施预算控制必须解决的一个问题，具体在预算组织的设置上，必须体现董事会与经营层两个核心组织的内部权力制衡关系，按照两权分离的原则，董事会具有决策管理权，而经理层则拥有决策控制权。具体权利划分如下表：
　　
　　这种权力划分符合公司内部治理规则，体现现代企业内部控制的基本理念。全面预算管理体系下，在预算组织方面，股东大会和董事会拥有公司重大事项预算的决策权力，预算委员会在董事会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜。预算工作组在预算管理委员会下主管企业预算编制、预算监控、预算协调、预算信息等日常预算管理工作。各级各类责任中心负责预算的具体落实，有关部门负责监控预算的执行状况，及时发现问题进行调整。
　　预算管理只有在企业预算组织结构比较合理的基础上才能发挥公司治理的作用，良好的预算组织，可以来合理安排配置所有者和经营者之间的权利与责任关系。为实现公司内部治理提供相互制衡的组织结构，并形成一种
　　有利的决策机制。
　　
　　（二）预算目标制定与分解
　　预算目标确定及其分解过程是预算管理工作的起点，是预算机制发挥作用的关键，但企业预算目标的确定是一个讨价还价的过程。按照现代企业制度的要求，预算目标的确定也是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程，体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。在全面预算管理下，企业根据其战略、长期经营计划来选择是以规模导向还是收益导向的预算管理模式，通过价值链分析，针对不同战略，使用标杆法、持续改善法等方法确定预算目标，根据内部业务状况（如本量利分析）结合内部标杆进行确定分解；或是根据资源拥有状况，以外部、市场标杆进行确定分解。在企业内部划分投资中心、成本中心、利润中心等责任中心，形成一种责任网络，并将分解后的目标层层落实到各责任中心，使得股东、董事会、企业的长远利益相一致。减小代理人的逆向选择风险。
　　
　　六、公司治理与全面预算管理体系中的预算控制
　　
　　预算作为企业内部控制的主要控制手段，为实施公司内部的目标控制、程序控制和制度控制提供了全方位管理的平台。作为一种控制制度，预算本身不是目的，预算的目的就是为了加强控制。而预算无论作为目标控制还是程序控制，均是以规范、严格的制度方式实现的。
　　预算控制制度包括预算编制、预算执行控制、预算结果考评控制制度，由此来实现预算的事前、事中、事后的系统控制功能。首先，预算控制通过对预算编制的制度控制，明确了不同责任主体在预算编制过程中的责任，明确了这种责任的目标形成、表现形式以及审校程序和方法等等，从而使预算目标得以落实和细化，为目标控制提供了良好的前提。其次，预算控制是通过一系列相应制度来强调和实现执行过程中的控制。重点包括：（1）授权制度，通过授权，使各责任单位的权力得以明确体现，这既是一种分权，又是以不失去控制为最低限度的。授权制度是权利控制者采用合理的方式，在为实现整体利益的目标下，明确各单位间的责任，在此范围内，各预算单位既有权利，又有义务做好自己该做之事。这种激励与约束并存的制度控制极大地降低了控制成本。（2）重点预算控制。预算执行过程的控制制度中，强调对核心业务和现金流量的控制。（3）信息反馈、报告制度，在预算执行过程中及时有效的反馈预算执行情况信息，及时对不当行为进行控制。最后，预算通过科学的考评制度来实现其结果控制，并起到进一步强化预算管理的激励和约束机制的作用。

　　预算控制是通过一系列的制度约束来规范企业和人的行为，从而提高企业的“法治”能力。形成公司治理所必需的监督机制。
　　
　　七、公司治理与全面预算管理体系中预算考评与激励
　　
　　公司治理结构和激励机制密切相关，良好的激励机制可以完善公司治理。全面预算管理为公司治理提供真实可靠的依据，作为激励的基础预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，预算管理委员会也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。基于预算的考核和激励应注意以下问题：
　　
　　（一）注意适当预算考评的层次及内容
　　在预算考评过程中，各个层次的责任中心应向上一级的责任中心报送责任报告。首先，最低层次的责任中心在对其工作成果进行自我分析评价的基础上形成责任报告，报送直属的上级责任中心；然后，由上级责任中心根据所属各责任中心的责任报告，对各责任中心的工作成果进行分析、检查，明确其成绩，并指出其不足；该上级责任中心也要编制本责任中心的责任报告，对本身的工作成果进行自我分析评价，并向更上一级责任中心报送。通过这样层层汇总、分析与评价，直至企业最高领导层，全面反映企业各层次责任中心的责任预算执行结果。预算的考评是预算事中控制和事后控制的主要手段，它是一种动态的考评过程。在预算执行过程中，各级管理者对预算执行结果的随时考评确认及考评信息的反馈，有利于最高管理者对整个预算执行进行适时控制、整体控制，也有利于最高管理者对企业的整体效益进行评价。
　　在预算考评的内容方面，不同的责任中心应有不同的侧重点。比如，成本中心以评价责任成本预算执行结果为主；利润中心以评价责任预算执行结果为主；投资中心则以评价资本所创的效益为主。为了全面反映各责任中心的责任预算执行结果，除了评价主要责任预算之外，也应分析、评价其他一些相关责任预算的执行。
　　
　　（二）预算考评的激励措施的运用
　　在预算考评过程中，预算是考核的标准，奖惩制度是评价的依据。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以此激发、引导执行者今后完成预算的积极性，对于企业实现目标利润具有积极的激励和推动作用。激励是多层次的，一般而言，报酬是业绩函数，企业应将报酬作为激励措施的首选，此外，诸如表扬、批评、提升、降职等激励与约束机制也是行之有效的。综合运用这些措施会收到更好的效果。
　　对于完成责任预算的责任中心应给予奖励，完不成的则应予以处罚。奖惩的办法可视具体情况而定，如可以采用百分制综合奖惩的办法，即将责任中心的各责任预算执行结果换算成分值（其中主要责任预算的分值应相对高一些），并制定加减分的计算办法，然后综合计算责任中心的总得分，再根据奖金与分值确定责任中心的奖金总额。也可采用直接奖惩的办法，即规定各项责任预算应得的奖金额，并制定超额完成或未完成责任预算加奖或扣奖的计算办法，然后根据责任中心的各项责任预算执行结果分别计算应得或应扣奖金数额，并汇总确定责任中心的奖金总额。科学的预算考核体系的建立，可提供一种公司治理的激励机制。
　　综上所述，推行全面预算管理，有利于公司治理的完善，全面预算管理与公司治理相互作用，必将促进企业的发展。
　　
　　参考文献：
　　1、托马斯・约翰逊,罗伯特・卡普兰.管理会计兴衰史：相关性的遗失[M].北京.清华大学出版社.2004.
　　2、高晨.企业预算管理：以战略为导向[M].北京：中国财政经济出版社，2004.
　　3、布拉米奇，比姆尼.管理会计――发展的方向：Pathways to Progress[M].北京：中国人大出版社,2003.
　　4、潘爱香.全面预算管理[M].杭州：浙江人民出版社,2001.
　　5、易华.实施企业全面预算管理的若干思考[J].经济问题探索,2004(4).
　　6、戴炳坤.建立与公司治理结构相适应的全面预算管理[J].技术经济与管理研究,2003(5).
　　（作者单位：福建省行政学院）

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-431410.htm