知识型离职员工的分析及管理
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作者: 凌国顺 房祥翠
摘要:在现代社会的开放体系下,员工特别是知识型员工由于自身优势及特征呈现离职加速的趋势,而且知识型员工离职会对企业产生重大影响,因此必须对其给予一定的关注。文章正是以知识型员工为研究对象,通过分析知识型员工离职成本及其对企业的影响,强调知识型离职员工管理的重要性并提出企业可以用来进行知识型离职员工管理的建议性措施。
关键词:知识型离职员工;离职成本;管理模式
一、引言
知识员工,从字面上讲,是用“知识”把它从整个“员工”的概念里区分出来。管理大师彼得・德鲁克首先提出了知识员工的概念:即“那些掌握符号和概念,利用知识和信息工作的人”。知识型员工大多掌握一定的专业知识和技能,一方面知识这种特殊的生产要素使得他们具有强烈的实现自我价值的愿望。另一方面丰富的知识储备使他们接受新工作、新挑战的能力远远高于普通员工,因而它们拥有更多的职业选择权。一旦现有工作对其失去吸引力,他们就很容易离开现有公司去寻求新的就业机会,因此知识型员工流动频繁。
员工离职可分为主动离职、被动离职和自然离职。而本文是以主动离职的员工为研究对象的,因此以下所说知识型离职员工即为主动离职的知识型离职员工。
二、知识型员工的离职成本分析
员工离职成本指由于员工自愿或非自愿终止与企业雇佣关系,以及企业替换该员工过程中所发生的一系列直接(有形)和间接(无形)的费用。而知识型员工的较之普通员工离职具有更高的成本。知识型员工离职成本按其离职行为产生的影响包含以下具体项目:
第一,知识型离职员工获得成本:指企业当初为争取人才,招聘知识员工而在招聘信息发布、资料甄选、面试考核等方面投入费用的总和。
第二,知识型离职员工培训开发成本:指企业为使这些员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效而付出的成本。知识型员工较之于普通员工对知识的需求更为强烈,因而需要更多的培训开发成本。
第三,离职前低效成本:这是一种容易被忽视的成本。知识型员工一但有了离职意向后,往往不再安心组织工作,缺乏积极性与主动性,产生消极怠工的倾向,这种低效率直接影响企业的利益。
第四,离职后的空位成本:指从知识型员工离职后到新员工上岗前的一个时间段,由于岗位暂时空缺而产生的空岗损失。知识型员工由于其工作的专业性使其岗位可能存在不可替代性,因而可能会造成某些业务或项目的停滞中断,甚至再也无法延续进行,给企业造成无法估量的损失。
第五,知识型员工离职对其他员工的影响:指知识型员工由于其重要性和影响力大离职后可能影响其他员工的情绪、士气甚至凝聚力,因而造成的生产率下降的成本。
第六,知识型员工离职造成的企业知识技能损失:知识型员工离职,其在企业中积累的工作经验、技巧、技能也被带走,随之流失的可能还有一部分客户关系。在知识经济时代,这是一项难以估量的成本损失。
三、知识型离职员工管理模式
(一)信息管理
信息管理是进行知识型离职员工管理的前提和保障,其主要任务是对知识型离职员工的相关信息进行搜集、整理、分析和动态调整。
第一,设立知识型离职员工关系管理主管。其职责是:建立和动态维护离职员工信息数据库、负责跟踪知识型离职员工的职业生涯调整情况、发现机会及时回聘优秀人才等各项工作。
第二,搜集信息。知识型离职员工的信息除了平时的积累外,还需要在离职面谈时搜集。通常,面谈需要了解的信息包括:知识型员工离职的真实原因;对公司当前企业文化的评价;对公司现有工作条件以及内部人际关系的看法;对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议等。
第三,建立知识型离职员工信息数据库。离职面谈结束后,管理人员要汇总面谈内容,进行相关记录,在此基础上建立离职员工信息数据库。
第四,分析知识型离职员工信息。分析信息有利于进一步确定知识型离职员工的价值和利用的可能性。既要根据汇总整理后的离职面谈记录找出导致知识型员工离职的关键因素,建立分析模型,并针对这些关键因素对公司管理提出改进建议,又要分析知识型离职员工的需求特征,建立个人喜好图表,为定制化管理策略提供依据。
第五,动态调整知识型离职员工信息。知识型离职员工的信息并非一成不变,这需要管理人员对其进行持续的关注和跟踪调查,以动态调整信息数据库资料、完成数据信息更新。
(二)价值衡量
企业不可能对所有的知识型离职员工一视同仁,企业应将有限的精力投入到更有价值的员工身上。对此可以借鉴国际上通行的顾客分级管理办法―――“ABC管理法”将知识型离职员工依据价值大小划分为A、B、C三级。
第一,确定分类依据和标准。管理人员可以根据离职员工的能力与素质的高低、任职时间长短及对企业的贡献的大小、职位的高低与业务水平、离职动机以及人力资源需求与供给等指标对离职员工进行细分,做出识别,然后进行重点突破(见图1)。
第二,给出等级定义。按照上面的分类依据和标准,对知识型离职员工等级划分可以借用“通用电气公司法”,用“多因素投资组合矩阵”来对企业离职员工加以分类和评价(见图2)。
企业在对知识型离职员工加以分类和评价时,应着重考虑以下两个变量:一是业务能力。图2中的纵坐标代表业务能力,以大、中、小表示。二是人才稀缺性。图2中横坐标代表人才稀缺性程度,以强、中、弱表示。根据多因素投资组合矩阵图我们可以把离职员工分布在三个地带,分成A、B、C三种类型:一是左上角地带,又叫做“绿色地带”,这个地带的三个小格是“大强”“、中强”“、大中”。处于这个地带的知识型离职员工应被划入A类。二是从左下角到右上角的对角线地带,又叫做“黄色地带”,这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”。处于这个地带的知识型离职员工应被划入B类。三是右下角地带,又叫做“红色地带”,这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”。处于这个地带的知识型离职员工应被划入C类。根据上述的分类、评价,相关管理人员还要绘制出各个离职员工的计划位置图,并根据此决定各离职员工的类型划分。
第三,对号入座,建立“价值金字塔”。该步骤是企业要结合上述“通用电气公司法”对知识型离职员工进行综合细分、评价,将知识型离职员工归纳为不同等级的过程。
第四,进行动态的层级管理和调整。对知识型离职员工进行分类并建立数据库以后,并不意味着从此一劳永逸。管理人员还要注意对知识型离职员工进行实时管理和利用。这一举措可以通过每年一次的离职员工调查来了解离职员工的现状。
(三)分级管理,酌情出招
在做好了价值衡量、不同类型的基础上,应该针对不同类型的离职员工制定不同的管理策略。
第一,A类:“开绿灯”,重点投入。在知识型离职员工离开公司后,应通过电话、信件等形式保持一定的联系,也可以设计一些特别的联络感情的方式。比如重要节日时寄送贺卡或小礼物;定期寄发公司刊物等,使知识型离职员工仍然保有对企业的热情和归属感。
第二,B类:“亮黄灯”,适当投资。出于成本的考虑,通过互联网实现与这类员工的沟通是一种不错的选择。在公司网站上设立类似“同事录”之类的栏目,让离职员工时时了解公司动态,并可以和以前的同事保持联系,企业可适当减少联系频次和感情投资。
第三,C类:“开红灯”,规避负面影响。企业应尽可能在其心目中保持一种正面形象,避免出现负面口碑,该过程在离职面谈及办理离职手续的过程中即可进行。
(四)回聘制度设计
很多跨国公司认为,与新员工相比,前雇员更为熟悉企业文化和公司业务,回聘不但节约了招聘和培养成本,而且能够更快地得到同事和客户的认可。包括Motorola、IBM等在内的很多公司都针对主动离职者设立了回聘制度。有调查显示,“世界500强”企业通过积极回聘前任员工,平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。
对企业来说, “A类”知识型员工应为重点回聘对象。密切关注其发展动向,经考察发现确实为公司所急需的人才时,要舍得给予物质和精神方面的高额激励,并营造和提供更高的平台,以吸引其重新加盟。对于“B类”知识型离职员工则应该保持适度关注,如有必要欢迎其再次加盟。
(五)效果评估,审视与调整
效果评估是进行知识型离职员工管理不可缺少的环节。企业可以通过统计和计算知识型离职员工的建议收集情况、回聘率、人才推荐数量、登陆公司网站的次数及时间、购买企业产品或服务的频次与规模、与企业主动联系的次数与内容等,评价对其实施延续管理的效果。
以上所讲为知识型员工离职之初的管理措施,因为企业每年进行一次全面的知识型离职员工信息调查,而企业知识型离职员工可能不断增加,所以每次调查的时候对于超过一个调查年度的知识型离职员工还要考察其对公司的贡献及参与情况。并在此基础上重新划分知识型离职员工的等级。如此反复,就形成了一个完整的知识型离职员工管理循环模式。
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(作者单位:扬州大学管理学院)
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