浅议全面预算管理
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作者: 董庆慈
摘要:全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法,是对企业未来经营活动做出的预先安排。文章阐述了以战略为导向,从组织机构设置、全员参与预算、预算编制、预算调整及预算考核等方面入手做好全面预算管理工作的思路。
关键词:全面预算管理;预算编制;预算调整;预算考核
一、全面预算管理存在的问题
(一)预算管理与企业发展战略脱节
实践中,一些企业的管理层虽然认识到了全面预算管理的重要作用,但对如何安排预算尚缺乏深刻理解,认为预算管理仅是形式的需要,因而为预算而预算,并以财务预算替代全面预算。由于没有把全面预算管理作为日常工作的一种工具,更没有将全面预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,致使预算目标短期化,难以实现通过预算管理提升企业的核心竞争力和整体价值的目标。此外,预算管理导向不明也导致预算管理效率低下、效益不高。
(二)预算管理缺乏强有力的组织保障
实践中,一些企业虽然也按照全面预算管理的要求设置了相应的预算管理体系,但组织机构不健全、职责不明确、管理责任难以追究。同时,一些企业的高层管理人员在预算管理组织中仅仅是挂名而已,并不实际参与到预算管理中,预算管理在企业各级领导心目中缺乏应有的地位。此外,由于各级组织之间以及组织与员工之间缺乏有效沟通,难以在全面预算管理工作中相互配合,相互协调。因而,企业全面预算管理缺乏一个强有力的组织体系来组织实施,其管理效果也就可想而知。
(三)全员参与预算管理的积极性不高
实践中,一些企业全员参与预算管理仅仅流于形式,广大员工并没有将预算看成是自己的预算,只是把它作为被强加的与个人无关的机构预算,从而被动地参与预算管理。由于在全面预算管理中,广大员工缺乏应有的主动性和工作热情,参与度不高,预算编制就难免闭门造车,预算执行就难免扯皮推诿,预算执行结果的偏差分析就难免流于形式。
(四)预算调整不规范
实践中,一些企业对所编制的预算要么无视内外部环境的变化和企业战略目标的变迁而一成不变,没有及时予以修正;要么只顾企业经营管理的需要而随意地进行调整。而且,预算调整权力也没有相应的制衡机制,预算形同虚设,那些超预算或无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展,导致预算缺乏应有的权威性和严肃性。
(五)预算考核不到位
实践中,一些企业对预算考核的重要性认识不足,预算考核在整个业绩考核体系中缺乏应有的地位,也缺乏有效、科学的预算考核体系,同时,在实施预算考评时往往不够严格,致使考评环节流于形式,加之激励机制设置不合理,预算管理的积极作用并没有得到发挥。有些企业甚至根本没有将预算考核纳入企业的业绩考评体系。预算考评和相应激励措施的匮乏,直接影响到预算执行机构和员工执行预算的积极性,全面预算管理也就难以奏效。
二、提高全面预算管理水平的对策
(一)实行战略导向预算管理模式
目前,我国的经济体制处于市场经济时代,经营者是在为完成出资人所赋予的“受托责任”而工作。此时的企业经营者既要对企业的经营业绩负责,又要对企业的发展壮大负责,更要对实现股东权益最大化的企业目标负责,所以,现阶段企业预算管理必须实行战略导向管理模式。在战略导向预算管理模式下,人们不再是单纯地关注利润指标,而是追求股东权益的最大化。由于以战略为导向确定的预算目标具有与企业战略目标一致和与企业使命相关的优点,所以,更符合现代企业管理的需要,更具有先进性。同时,其落实预算目标的方法也具有先进性。由于战略目标是作为预算管理的导向来统驭预算活动,因此,预算目标是通过战略目标的细分来落实的。其具体方法是:先将战略目标转化为预算目标,再将预算目标分解成各预算执行机构的子目标,最后将子目标延伸细分到每一位员工。如此,在企业内部形成了一个纵横贯通的战略性预算目标体系,使管理者能够很清楚地锁定其目标任务。此外,由于预算评价关注的是对战略执行的检讨,强调的是财务与非财务方面的综合协调,所以,战略预算管理所采用的评价和考核方式无论在客观性和科学性方面,还是在激发员工的能动性方面,都具有先进性。正是由于战略导向预算管理模式具有先进性,因此,实行该模式有助于企业全面预算管理水平的提高。
(二)建立健全高效的预算管理组织
企业应该根据自身的组织架构建立起相互联系的多层级的预算管理组织,包括董事会、预算管理委员会、预算工作组以及预算执行机构。
1、董事会是全面预算管理的领导者。主要负责预算安排原则与总体预算目标的确定、年度财务预算方案的制订和全面预算管理制度的制定。拥有对各项预算的审定权以及对预算的日常执行情况与执行结果的监督权和检查权。
2、预算管理委员会是全面预算管理的组织者。一般由公司总经理任委员会主任,各预算执行机构负责人任委员会委员。预算管理委员会主要负责总体预算目标分解落实原则的确定、预算的协商和调整、预算草案的制订和报批、将批准的预算方案下达给各预算执行机构贯彻执行,以及预算执行情况的分析与考核,并在授权范围内处理和决定预算管理的重大事宜。
3、预算工作组是全面预算管理的日常工作机构。主要负责预算草案编制、预算指标分解落实、预算反馈信息的收集和处理以及预算的沟通等。
4、预算执行机构是全面预算管理的执行者,是预算执行的责任主体或责任中心。企业可根据自身的具体情况设置预算执行机构,一般分为业务性的预算执行机构和管理性的预算执行机构。预算执行机构主要负责对预算初定目标的分析和论证、对预算审定目标的贯彻和执行,以及围绕实现预算目标而开展的各项业务和管理工作。
企业全面预算管理水平不仅与企业预算管理组织是否健全有关,而且与预算管理组织的运行是否有效紧密相关。所以,在建立健全各级预算管理组织,并明确分工、明确权限、明确职责的同时,还要确保各级组织自身的工作质量和工作效率,确保各级组织之间的有效沟通和通力合作,最终确保整个预算管理组织系统的高效运作。
(三)充分调动全员参与的积极性
全面预算管理是全方位、全过程的管理,也是全员参与的管理。所以,全面预算管理要取得成效,需要全体员工共同参与预算编制和实施预算。只有让全体员工真正参与到预算管理中来,预算管理才能得到广大员工的认可,从而将预算看成是自己的预算,而不是被强加的与个人无关的机构预算。只有全体员工有了参与预算的积极性,主动、热情、负责地去履行预算所赋予的职责,去完成预算所分配的任务,去实现预算所提出的目标,才有可能成为现实,被动应对转化为主动融入才成为可能。也只有全体员工参与预算的积极性被调动起来了,才能使战略导向的预算管理理念和战略性预算管理目标深入人心,使预算的编制体现员工的智慧,预算的执行协同有序,预算执行结果的偏差分析深入具体。
在全员参与企业全面预算管理的过程中,各组织之间、组织与员工之间以及员工相互之间的有效沟通并达成共识至关重要。充分而有效的沟通可以消除员工的目标与企业的目标之间所存在的差异,有利于员工的个人目标与企业的预算管理目标趋于一致,从而把全体员工拧成一股绳,产生合力,向着共同的目标迈进。因此,全员参与是提高企业全面预算管理水平的群众基础。
(四)切实提高预算的编制水平
要编制出高质量的预算,务必做到以下方面:
1、预算编制必须体现企业的发展战略。预算无论是作为企业的一种管理行为还是作为实施企业战略的具体手段,都必须充分体现企业的发展战略,没有战略作为基础的预算是没有竞争力的预算。同时,预算目标还应体现企业的战略重点,并进一步把战略具体化,使得其能更好地贯彻、实施,如此,才能提高企业的核心竞争力,提升企业的整体价值。
2、预算安排必须与战略目标对接。企业必须持续地满足市场的基本需求,而不能仅停留在目前所提供的产品和服务上。因为环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余,只有企业所满足的客户需求会长期存在,并且需要以其他形式加以满足。而企业的战略就是实现企业目标、不断满足市场基本需求的计划和行动,所以,企业的预算安排必须全面落实企业的发展战略,不但要与战略目标对接,而且要通过遵循以下程序来保证对接成功:首先,进行详细的市场调研,研究市场基本需求的变化对企业可能产生的影响;其次,了解同行业的先进水平,进而确定企业所要达到的水平;再次,了解竞争对手情况,进而分析企业的外部环境,分析企业的内部资源、能力与核心竞争力,分析企业的优势、劣势、机会与威胁;最后,据此制定企业的对策并做出具体的预算安排。只有与企业的战略目标对接,才能编制出高质量的预算。
(五)适时合规地做好预算调整工作
企业的内外部环境是在不断变化的,作为预算管理导向的企业战略也会随之而发生改变,从而会导致预算目标与战略目标发生偏离。此时,如果不顾企业环境的变化和战略目标的变迁,而一味地强调预算的严肃性和稳定性,不但会使原有预算的价值丧失殆尽,而且还可能造成巨大损失,失去良好机遇。因此,实现预算目标与战略目标的充分对接,是预算生命力之所在。在强调预算必须顺应企业战略的变化而做出相应调整的同时,切忌预算的随意调整。要确保预算调整的适时合规,必须做到以下方面:
1、把握预算调整的时机。只有在企业发展战略发生重大调整时,预算调整才是必需的。
2、遵循预算调整的规定程序。包括预算调整的申请、审议和批准都要按规定履行相应的手续。
(六)以战略性预算目标作为考核的依据
企业全面预算管理水平的高低还与战略性预算目标在业绩评价中的地位和作用息息相关。传统的业绩评价基本上采用与上年同期进行比较的办法,而这种做法往往忽略了许多不可比因素,忽略了企业发展战略的需要。这是因为超过上年只能说明有所进步,但不能说明这种进步符合企业的战略规划并且已经达到了应有的程度。所以,只有将战略性预算目标作为业绩考评的依据,通过实际与预算的比较,才能使考核成为对差异进行认真分析基础上的综合反映,这种差异分析,既包括对客观环境因素的分析,又包括对预算执行机构自身因素的分析。与此同时,还要将预算的参与程度和参与质量作为定性指标对各预算执行机构进行严格考核,使考核工作做到定量指标与定性指标相结合。最关键的是要将考核结果及时与奖惩挂钩,才能使考核起到激励作用,从而提高人们对预算的重视程度,使全面预算管理产生好的效果。
企业要提高全面预算管理水平,就应该综合地运用上述对策。其中,战略预算管理是首要,健全管理组织是保障,全员参与预算是基础,提高编制水平是根本,适时调整预算是手段,确保考核到位是关键。
参考文献:
1、尤小燕.预算控制探微[J].财会月刊(会计、综合)合订本,2009(1).
2、戚艳霞,王鑫.企业战略导向预算运用初探[J].财会月刊中旬刊(综合),2009(3).
(作者单位:宁波联合集团股份有限公司)
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