基于价值创新的企业再造失败问题研究

来源:用户上传      作者: 朱礼龙

　　[摘 要]由于企业在行业认定范围、战略焦点、顾客需求和产品、行为立足和服务边界方面的原因，致使企业再造失败。企业必须以价值创新经营理念为指导，实施具体的创新战略策略：重新定义市场与行业，拓宽企业的市场空间；改变战略焦点；寻求企业行为新的立足点；遵循“关键价值至上”原则，创造新的价值曲线；构筑创新价值的平台，全面提升企业再造能力，提高企业的核心竞争力。
　　[关键词]价值创新；价值链；企业再造；市场链
　　[中图分类号]F270．7
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1003―3890(2006)08―0065―04
　　企业价值创新是指企业为追求可持续发展，采取创新的战略逻辑，瞄准顾客需求中的关键需求，不断改进产品或服务，使本企业产品或服务相对于竞争者而言能给顾客创造更大的效用，以最终提升企业竞争力的一种全新的经营理念与管理技术。企业再造是指在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。因此，企业再造必须以全新的经营理念与管理技术为指导，对企业业务流程进行根本性、彻底性、显著性改造。笔者试图对相关问题进行研究，希望对企业再造工作的顺利开展有所裨益。
　　
　　一、企业再造失败的原因分析
　　
　　企业再造已形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但仍有超过一半的流程再造项目走向失败或是达不到最初设想的目标，根据美国《财富》杂志的统计，50％～60％的再造工作都没有达到设想的目标。为什么在部分企业通过企业再造重新走向辉煌的同时，企业再造的失败率还一直居高不下。从价值创新的角度来研究，笔者认为，企业在实施流程再造中失败的原因可以从以下几个方面来探讨。
　　
　　(一)行业认定范围方面
　　长期以来，也有许多企业接受市场导向的观念，强调以市场的需求来引导企业的经营活动，但他们以传统的营销调研活动作为企业经营工作的起点和基础。采用这种方式，确实可以使企业的产品和服务能够适应现有市场的需要，也可以从顾客那里获得一些建议。但很多时候顾客很难说清白己的需要，更不用说给企业提供创新价值的建议了。
　　由于市场环境的变化和需求的多样化，企业赖以成长和生存的运营模式已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。传统战略思维认为企业所处的行业状况是既定的，只能接受，然后根据自己界定所属行业来生产产品提供服务，忽视了在行业边缘存在或正在出现的机会，这就限制了企业的活动范围，企业考虑更多的是如何适应这样的环境。因此，企业在实施流程再造时，传统战略思维会导致企业运营模式变革不能摆脱传统的竞争模式，变革目标层次不高，从而导致流程再造失败。
　　
　　(二)战略焦点方面
　　传统战略思维把企业的战略焦点放在如何才能建立竞争优势、打败竞争对手上，撇开了消费者的实际需要，导致某些因素过度提供而另一些因素并未提供或提供不足，造成资源不必要的浪费。这些企业在实施企业流程再造时仍很难成功转型，存在着很多弊端，主要表现在以下几个方面。
　　1．收入渠道单一，顾客忠诚度不高。许多企业主要关注的是特定的“产品”和“价格”，动辄就搞“商品大战”，“价格大战”，获得收入渠道不畅，经验不足。竞争是企业战略的核心思想，管理人员通常会花费大量的时间和精力，力求使产品的性能超越竞争对手，要不就是了解竞争对手企业在从事那些工作，然后模拟竞争对手的做法，并力求模仿得更好，而尽力开展价值创新活动，创造发展的机会，无法了解新兴市场与顾客需求的变化。他们致力于增加并充分利用自己的竞争优势，聚焦于企业内部能力，从而丧失了许多的良机。由于长期“竞争”，企业也要承担更高的竞争成本，消费者也很难享受到真正满意的价值，客户也就不断流失，很难“顾客满意”，更不可能有“顾客忠诚”了。
　　2．缺乏产业集群竞争优势，运营成本高。企业之间互不往来，闭门建设，重复投资，互相挤压。不但没有形成应有的产业集群的竞争优势，而且由于大规模的固定资产投入，导致固定成本居高不下。由于企业产品多品种、小批量突显特点，单一企业很难通过达到一定产量有效降低成本，而且，物资管理技术落后，存货成本、缺货成本和存货降价极度损失一直维持高位。
　　3．企业管理水平低下，流程运行不畅。在实施企业流程再造的过程中，习惯于对上级指令负责，上下游联系较少，仍独立完成采购、制造、维修、物流等环节。流程的复杂，环节的众多，效率的不高，难以充分突出核心竞争力，也就难以形成核心竞争优势。
　　
　　(三)行为立足点方面
　　传统战略思维认为企业应该最大限度地利用现有资产及其可发挥的潜能，透过自己现存的资产和可发挥的潜能来迎接商业机遇。因此，许多企业在实施流程再造时，仅仅关注和利用现有的资源或者是用现有的资源来迎接各种商业机遇。他们不能深入了解顾客需要哪些关键价值以及顾客需要的关键价值发生了那些变化，只知用现有的资源去生产传统的产品，而不关心传统产品是否真的需要。企业不会去问“如果从头再来，我们要怎么做?”他们让今天所能做出的东西限制如何才能赢得明天的想法，不懂得以开拓市场和创新产品来作为行为的立足点。
　　
　　(四)对待顾客需求方面
　　传统战略思维是以扩大顾客需求达到促进企业增长为的目的，用目标市场的细分和采用个性化产品来最大限度地满足顾客某些特殊需求。目前，绝大多数的企业将自己的战略焦点放在每个客户的个性上，通过提高产品质量，提供独特的功能，提供全面的服务等措施来实现产品和服务的差别化，满足顾客特殊需要。为顾客提供差别化、个性化的产品和服务，为顾客提供的利益虽然多，但索取的价格也同样比较高。然而从消费价格的角度来考察，产品和服务的消费价值是它给予顾客的利益与顾客取得它所付出的代价之比。另外，众多企业通常会通过市场细分来划分不同的消费群体，针对不同的消费群体来提供不同的产品和服务。产品的差异化是企业参与市场竞争的主要手段之―。在企业实施流程再造时，很多企业也强调“顾客就是上帝”，由于顾客选择范围的扩大，期望值的提高，如何满足顾客要求，解决“个性化提高”和“交货期缩短”之间的矛盾，成为困扰企业发展的主要问题。
　　
　　(五)产品和服务边界方面
　　传统战略思维认为企业有其明确的产品和服务边界，传统竞争发生于该行业传统产品和服务所明确界定的范围内。因此，很多企业把重点放在产品和服务的供给上，重视产品的开发，但开发部门在开发新产品时，新产品的功能不能满足顾客的实际需要，顾客的实际需要只有销售部门接受，不能传递到产品的设计部门，这就使企业的流程受阻。传统的职能型结构是依据专业化分工设计形成的，在这种组织结构中，每个人“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有

哪一个人有资格对整个工作流程负责，结果使流程缺少整体的管理和控制，并导致企业协调运作成本的大量增加。企业再造时往往容易建立庞大而松散的项目团队，忽略员工对企业再造的重要性，导致企业再造项目的失败。
　　
　　二、以价值创新理念为指导，全面提升企业再造水平
　　
　　企业再造是对企业以顾客需求和输入各种资源为起点到企业创造出顾客有价值的产品和服务为终点的整个流程的再造，其最终目的是实现顾客满意的目标。因此，企业再造要以价值创新理念为依托，站在顾客的立场上，着力解决顾客所关注的要素。
　　
　　(一)重新定义市场与行业，拓宽企业的市场空间
　　企业不能局限于自己所处的行业，把思维模式固定在原有的市场，而要重新定义行业与市场，针对顾客现实或潜在需求中带有共性的关键需求，在原来市场不存在的地方去创造新的市场空间。形象的说，是去制作一块过去没有的“蛋糕”，并去占有它。企业必须淡化行业间的差别，对传统行业进行重组，把过去看起来是边缘的因素转变为企业变革的推动因素，打破现有的市场空间。企业应在详尽分析市场的基础上，有效地选择企业再造的时机。众所周知，企业再造的管理理论不仅适合于处于危机状态的企业，也适合处在其他发展阶段的企业。因此，企业再造的时机无固定的标准或模式，关键取决于企业对市场竞争态势的把握上。
　　企业业务流程再造应提高整个流程的效率。更好地满足顾客的需要，刺激需求，扩大现有市场，创造新市场。在新的市场环境中获取新的竞争优势，应根据环境的变化而重新设计流程，对流程的每一个环节进行研究，对不提供价值的环节进行彻底的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加畅通，通过业务流程的集成与优化，更加贴近顾客，创造更多“消费者剩余”，实现成本和效率的整体优化。另外，追求价值创新的企业着重考虑的是在现有市场之外开新的市场空间，调查现有市场的需要对开拓新市场并没有太多的价值。如过度依赖传统营销调研活动，反而容易束缚企业管理人员的创新思维。
　　
　　(二)改变战略焦点
　　随着信息化时代的到来，企业的战略焦点应围绕顾客重视的价值因素，辨别和发现产品或服务的哪些功能对顾客是真正有价值的，尽量提高这些因素的消费价值，并且愿意以失去部分老顾客为代价，争取大批新的顾客。在企业与竞争者间建立竞争隔离带，使企业摆脱原有竞争，并对顾客产生联销效应。这种增强顾客价值的思路，不专注于如何击败竞争者，而注重如何向市场提供相对于竞争者的全新的、优质的顾客价值，通过该价值的创新性飞跃和合适的战略性定性造就新市场。
　　现代企业的运作依赖各种各样的流程，流程在每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间，节约流程的时间，可以给顾客带来更多的价值，提高企业的市场响应能力，从而强化企业的核心竞争力。企业之间的竞争实质上是企业流程的竞争，谁能够为顾客提供最快捷、最方便的服务，谁就会在激烈的市场竞争中取胜。
　　
　　(三)寻求企业行为新的立足点
　　企业不局限于现有的资产，他们时刻提醒自己：如果自己是新建企业或重新创业该怎么办?他们会充分利用已有的资产和能力，评估市场机会。所以，他们不仅会深入了解顾客需要哪些关键的消费价值，以及顾客需要的关键消费价值会发生哪些变化，采取具体的措施，重新规划企业资源。在企业资源中，不是每一种资源都有利于价值创新，通过重组实现创新资源的合理配置，体现出资源的特质性和潜能的可挖掘性，使竞争优势的形成水到渠成，通过对原有资源组合进行创造性的重组，不断积累技术和创新能力。企业要将职能型结构转变为流程型结构。流程型结构强调以完整连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的难以管理协调的破碎的业务流程，每一个流程都有直接的“顾客”(内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务。基于公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客”的、具有高度经营抉择权的完整业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。
　　
　　(四)遵循“关键价值至上”原则，创造新的价值曲线
　　价值创新战略核心是创造顾客共同关注的关键价值，满足顾客需求，其基础是把握关键顾客价值，即为顾客提供利益和可能性的东西，增加顾客对产品和服务的期望值。通过创造一个价值增量，使绝大多数顾客忽略自身的偏好，建立一种共同感。对于顾客最想要的东西以超过他们需求水平来满足他们，对于顾客无所谓的东西，则尽可能少提供。
　　企业再造一定要围绕顾客的意愿，这样可以避免企业再造的结果与意愿相违背，就消费者来说，再造可以使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客随时变化的要求，尤其是再造使企业的价值决策置前化，而使顾客能更容易和直接找到企业里“能够拍板的人”，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客满意度。企业应该从顾客的角度来审视整个价值链，体会顾客在产品整个生命周期中使用、维护、升级、追求附加的种种需求，提供及时、全面、适应需求的服务，把顾客的价值作为企业成长的引擎，选择经营的方向，培养核心能力，保证业绩的长期稳固的增长。
　　企业应建立市场链，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和协调关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间的相互咬和、自行调节运行的业务链。通过市场链把终端客户的满意度无差异地转递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。
　　
　　(五)构筑创新价值的平台
　　产品平台是指有形的产品，服务平台包括维修、售后服务等，发送平台包括向顾客输送产品的渠道等。企业家们常常侧重于产品平台的价值创新而忽略其他两个平台，这种做法在短期内可能收效颇丰，但从长远的角度出发，要交替用三个平台来进行创新，要着眼于产品或服务质量的稳定、总成本降低、保证交货期，才能保证企业在市场上不败的地位。
　　责任编辑：学诗

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