深化国有企业全面预算管理探析
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作者: 王 琳
【摘要】全面预算管理是一种系统的管理思想,是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。我国全面预算管理在2001年的亚洲经济危机中起步,在2008年全球金融危机中经受考验,至今已有近十年时间,这期间有不少经验教训。国有企业在肆虐全球的经济危机中差强人意的表现再一次警示我们要认真总结经验,通过对全面预算管理的深化认识,推动国有企业管理的规范化、科学化、国际化。本文根据笔者的亲身经历,就此做一些分析。
【关键词】国有企业深化全面预算管理
一、国有企业实施全面预算管理的起步
改革之初,我们大量引进了西方先进的技术和管理,经历了“砸三铁”、“学邯钢”的阶段,探索了计划工作法、标准化工作法、全面质量管理法等企业管理的各种方法。2001年4月28日及2002年4月10日财政部分别发布实施《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》,为企业实施全面预算管理提供了制度指南。国有企业展开了以实施全面预算管理为主要内容的管理改革。笔者当时就职于一家市属的大型国有企业(以下简称A公司),亲身参与并从中窥见了国有企业实施全面预算管理的起步。
A公司是市属的国有大型骨干企业,为了改变长期亏损的局面,公司于2000年启动了全面预算管理的试行工作,制订了“关于加强预算管理的若干规定”,通过各种会议宣传公司开展全面预算管理的重要性和必要性,建立了预算管理的组织机构、预算的制定体系、预算的保证体系、预算的评价和奖惩体系,形成了全面预算管理的制度保证。
从2000年开始,全面预算管理在A公司所属的26户工业企业中率先试行。将全面预算分为业务预算、财务预算和资本预算三个部分,结合本单位实际设计了一套由15张预算表式组成的预算体系,以销售收入为起点,根据“以销定产”的原则,确定生产预算,同时控制成本、费用,形成成本预算、费用预算等一系列预算。通过预算报表的编制,试图让企业全面了解到自己在公司预算中的地位,增强企业防范风险、开拓经营的意识和优化现金流量的意识,但实际试行结果并非尽如人意。预算起步之年,26户企业中就有5户企业未在规定的时间内上报本企业的预算,最终实际上报率仅为80.8%,可见当时的企业经营者并没有意识到预算管理在企业生产经营中所具有的指导性和约束性的作用。A公司管理层充分认识到推行全面预算管理的阻力和困难,一方面利用公司的宣传媒介加大宣传力度,组织干部开展专题学习换脑筋,将预算管理的意识通过各种途径灌输到企业经营者的头脑中,最终形成了全面预算管理“我要做,而不是要我做”的理念;另一方面,将组织进行全面预算与实际执行全面预算同样作为经营者的考核依据,加大考核力度。经过两到三年的时间,全面预算管理顺利实施,也为加强企业管理提供了助力。
二、国有企业实施全面预算管理过程中遇到的问题
2003年前后,经过几年从上到下积极和强力的推行,国有企业基本都实施了全面预算管理,企业的管理水平上了一个新台阶,大部分国有企业都有了自己全面预算管理的系统和体系。但是改革的时间不长,加之政治经济改革发展中不断出现的各种矛盾,国有企业在内外的压力交织下,全面预算管理也不断遇到各种问题。
1、目标问题
在全面预算管理的实施过程中,很多国有企业忽视的一个关键问题就是目标问题。全面预算管理的推行是为了公司整体战略目标的实现,实现企业价值最大化,而不是实现某个业务或某个业务单位利益最大化。因此,对于国有企业尤其是业务范围广、投资领域广的国有大型企业,需要界定清楚预算实施的目标。就拿A公司来说,公司所属各单位的经营范围涉及工业、贸易、建材、进出口等多元领域,其中有些是控股,有些是参股;业务上有些是集团内主业,有些是由历史原因形成的与集团主业无关的其他行业,推行全面预算,无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看,确实不可能将所有企业的所有业务全部纳入公司推行的全面预算管理范围。因此全面预算管理不能定性为“全部预算管理”,预算目标必须是事关全局的,企业需要根据实际情况确定预算目标。
2、方法问题
全面预算管理是一个系统工程,包括财务预算、经营预算以及决策预算。其中财务预算和经营预算是全面预算的主要内容。从国有企业实施全面预算管理的情况看,重点不突出是谬误之一。有些企业胡子眉毛一把抓,重点不突出,效果不显著,无法说服职工,导致恶性循环影响了全面预算管理的落实。A公司以现金流量、收入以及成本费用为重点,抓住现金流量预算,保证了企业在预算期内全部经营活动的顺利进行;遵循“量入为出,量力而行”的原则,控制住了资本性项目的支出;严格把控全面预算管理的中枢环节,合理增长的收入预算在市场调查与预测和企业预算期的经营活动计划之间起到了承上启下的作用;制造成本和期间费用预算使完全成本概念变成了职工的自觉行动,也反映了企业管理的水平。
形成预算的所有数据都是取之于基层,由上级进行汇总平衡后下发基层确认后再次上报,往返多次形成最终的预算,单纯自下而上或自上而下是全面预算管理的方法谬误之二。A公司在编制预算的过程中采取自下而上、自上而下、上下沟通相结合的方法。首先由公司综合预算年度各方面的情况,提出一个预算目标,然后由各企业制订本企业的预算方案,再呈报公司形成预算初稿,与公司提出的预算目标对比平衡后,反馈企业征求意见,最终形成预算草案,呈报预算委员会。经预算委员会审批后,行文成为正式预算,下发各企业执行。这种上下不断沟通的方式,既有利于充分发挥企业员工的主观能动性,也有利于预算目标的真正落实。
3、监督和控制问题
全面预算管理的目的之一在于控制。许多企业在实施全面预算管理的过程中,与之相配套的规章制度不健全,工作流程运转不明晰,由此使得预算完成情况与实际执行情况、年终经营者考核相脱节,预算的监督和控制作用无法得到充分的发挥。A公司为了使预算落实和受控,专门规定了企业预算分析报告制度,强化公司对下属企业预算计划的检查与监督。企业运行中,以下情况都会直接或间接的影响着预算的执行:产销增减情况;资产、负债增减情况;财务情况说明;资金回笼及支出情况、现金收入主要内容和工资及主要税费、现金支出情况;年度总结财务状况的各项指标;其他需说明的情况(重大事项专题上报);存在的主要问题;应采取的对策与措施等预算指标完成进度和执行过程中的突出问题。这些都影响着全面预算管理制度的落实,报告不及时,事中不监控,问题不分析正是很多企业全面预算管理流于形式的直接原因。
三、深化国有企业全面预算管理的作用
企业要实现自己的战略目标,就必须充分认识全面预算管理的战略意义,认识到企业战略目标和经营思想都蕴含于科学的全面预算管理方案之中,约束着企业未来一定时期的经济责任以及经营决策。
1、深化全面预算管理,提升企业战略管理能力
全面预算管理的过程,是企业战略目标分解、实施、控制和实现的过程,全面预算编制的起点是企业的发展目标和战略计划,企业的战略目标通过全面预算得以固化与量化。现实中,企业管理拣“芝麻”丢“西瓜”、顾此失彼、盲目决策的情况屡见不鲜。世界经济一体化的发展,要求企业必须加强战略管理。战略管理的全局性要求企业对所处的竞争格局、市场环境、发展走向、可利用资源等诸多因素进行全面、综合的分析,进而对企业发展做出正确的战略判断和战略预见;战略管理的宏观性要求企业根据变化的环境和条件,站在行业发展的战略高度,合理制定战略规划;战略管理的综合性又要求企业全面建设、全面推进、全面协调,而这一切都需要以全面预算管理来做支撑。例如:强化全面预算管理中的预算监控就能够在企业内外环境未发生重大变化时,围绕保证预算的顺利执行,提升企业的战略平衡能力,不断地对人力、物力、财力、时间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调,维持全面平衡,协调发展;当企业内外环境变化,预算出现较大偏差,原有预算不再适宜时,就能够提升企业的战略应变能力,对预算进行“微调”失效状态下的较大调整,保证企业的正确方向。
2、深化全面预算管理,提高企业资源利用效率
全面预算管理中预算指标及完成情况直接体现了企业生产经营体系和管理部门对各种资源的需求以及使用资源的效率。所以预算是调度与分配企业资源的起点。在资源的使用和分配过程中,利益各方会经常出现博弈。例如为了尽快实现企业战略目标,公司通常倾向于较为紧缩的预算,然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性;业绩目标考核的驱动,使基层部门倾向于较宽松的预算,但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。这都是资源分配的公平和效率问题。深化全面预算管理,要结合外部市场和内部运行的竞争要求和客观实际,优选各项指标和权重,从而使企业目标的科学性和先进性得到保障。通过全面预算的编制和平衡,使企业对有限的资源进行最佳的安排,避免资源浪费和低效使用;通过发挥全面预算管理的考核、奖惩作用,激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用,使收入提升及成本节约达到科学的匹配;通过对企业环境变化做出的理性分析,保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。深化全面预算管理,要注意预测企业下一年度的经营趋势,依据与上一年度预算完成情况的对比,提前发现管理中存在的萌芽问题;参照预算结果,发现潜在的市场风险,及时采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。
3、深化全面预算管理,实现企业扁平化管理体制
企业发展过程中都会遇到人浮于事,机构臃肿的问题,国有企业也不例外。多年来,国有企业“精兵简政”的工作一直是周期性的。全面预算管理对管理成本的预算和人工成本的预算就是克人员“冗”破机构“肿”的法宝,只有深化全面预算管理,才能彻底解决这个问题。从事全面预算管理的都知道,管理费用的降低难度是非常大的,真正核准对管理成本的预算,根本的办法是按照实际运行需要做出管理预算,迫使各级管理者主动减少管理层级,减少管理部门,只有部门层级减少了,管理摩擦和管理交集才会减少,管理效益才能提高。有人戏言,民营企业设一个部门管一片,国有企业设一个部门管一点,其效率和效益可想而知。同样对人工费用的预算也是国有企业减员增效的有效手段。只有从源头抓起,参照先进水平,用预算的方式控制人员,才能调动用人单位的积极性,才能使人尽其用,提高效率,从而真正实现企业的扁平化管理。
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