构建商业银行客户经理风险管理体系
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作者: 张军成
【摘要】随着我国市场经济体制改革的不断深化和加入世界贸易组织，我国商业银行的外部经营环境和同业竞争环境发生了深刻变化。在客户需求多元化的新形势下，客户经理制作为金融企业为适应客户需求，将市场营销理念引入金融市场，加强业务综合营销的一项重要举措，被我国商业银行所广泛采用。文章针对客户经理存在的道德风险、营销风险、能力风险、跳槽风险和制度风险进行了分析，并对如何构建风险管理体系提出了自己的见解。
【关键词】 商业银行 客户经理 风险管理
客户经理制（CSS―Customer Manager System）是20世纪90年代初，西方银行突出以客户为中心而普遍推行的一种服务制度，客户经理负责管理客户在银行办理存款、贷款、结算、中间业务、信息咨询等全方位金融服务，重在提高对客户服务的质量，是客户与银行联系的纽带。客户经理制在我国商业银行系统的推广与实践，对银行适应市场经济要求，与国际金融市场接轨创造了有利条件，并取得了丰硕的成果。但在实践中我们应该清楚的看到，客户经理制实施中存在很多风险，构建完整的风险管理体系，才能使我国商业银行客户经理制得到健康发展。
一、客户经理制主要存在的风险
1、道德风险
从我国大多数商业银行的实践看，实行客户经理制以后，银行与客户之间，除柜台业务外，各业务部门不再主动对外，而统一由客户经理作为银行业务的代表与客户进行联系与沟通。因此，客户经理在对外进行业务活动时，其法律地位是非常确定的：客户经理是银行的代理人，客户经理在代理权限范围内，以银行的名义独立与客户产生法律行为，由此而产生的法律后果直接归于银行。显然，这是一种“委托-代理”关系。委托-代理理论认为，由于委托人不能对代理人的行为进行完全的监督，就会存在着潜在的道德风险。因为代理人有机会采取一些不能验证的行动，从而有机会施加道德风险，而委托人（或被代理人）则没有这种机会。尤其是当代理人处于管理环节上的某些特殊位置时，更会加强信息、不对称的程度，从而可能使委托人的利益受到更大的损失。客户经理道德风险的表现形式也日趋复杂化，比较典型的有以几种：一是附庸型，二是唯上型，三是无为型，四是享受型。
2、客户经理营销风险
多变的市场环境与客户需求给客户经理的营销活动带来巨大挑战。与商业银行以内部业务管理为中心的传统经营理念不同，客户经理制体现的是以“以市场为导向，以客户为中心”的市场营销观念。因此，客户经理的本质是营销人员，他们的首要任务应该是切实掌握客户需求的变化与发展，以客户需求的变化与发展来设计开发并提供各种金融产品与服务。然而，由于当今国有商业银行面临的内外部市场环境，特别是客户需求的多样性、动态性和不可控性，使得客户经理在营销金融产品与服务的过程中，不能及时地根据市场环境与客户需求的变化来调整营销战略，从而使国有商业银行失去现有或潜在的客户，这又称为营销风险。
3、客户经理能力风险
客户经理制对客户经理的业务能力有较高的要求，需要全面了解银行的业务，通晓国家的法律法规，具备市场洞察能力与市场营销能力，但是由于以前过细的业务分工与缺乏有效的培训机制，目前国有商业银行的许多客户经理仅仅是过去外勤、联络人员的翻版，普遍知识面窄，懂信贷的不懂结算，懂国际业务的不懂国内业务。这样，一方面有可能因为知识的欠缺，错办业务或无法辨别眼前的风险甚至为犯罪分子所利用，给银行带来损失;另一方面不能有效的开发客户需求，把握市场脉搏，这又进一步放大了前面提到的营销风险。
4、客户经理跳槽风险
这一问题是最容易被商业银行忽视，却又是实行客户经理制后商业银行最直接面对的问题。客户经理是联系银行与客户之间的桥梁与纽带，单独受理客户的多项业务，一批优秀的客户经理与许多优质客户之间建立、巩固与发展了某种融洽的关系，手中掌握了大量的资源。因此，在某种意义上可以说，谁拥有了这些客户经理，谁就掌握了他们手中的客户关系资产;反过来说，如果客户经理跳槽，他们手中的优质客户流向竞争对手，给商业银行造成的损失是巨大的。这一问题在外资银行进入中国市场，争夺优秀人才的情况下更应引起重视。由于银行与客户的关系往往表现为一种个人之间的关系，这种建立和保持关系的活动将本属于银行和企业的资源异化为个人的资源，将导致商业银行客户关系的“空壳化”。
5、制度性风险
商业银行内控制度要求，在一个健全的内控体系中，必须对各项业务程序和内部控制有足够的责任划分，必须有相应的监督和控制程序的制约。客户经理制作为一项新的服务机制，如果各项控制系统不健全，各部门、各岗位的监督制约机制不完善，就容易引发各种风险。如为了小团体的利益或个人私利进行“体外循环”等。
二、风险管理体系的建立
1、对客户经理道德风险的行为控制
首先，强化客户经理是银行代理人的观念。在对客户经理进行教育培训时，应该使他们牢固地树立这样的观念：客户经理仅仅应该是银行利益的代表；客户经理作为银行的代表，只能在银行所授予的代理权范围内行使代理权，不允许滥用代理权，尤其是损害银行这一被代理人利益的行为；客户经理作为银行授权的代理人，只能以银行的名义而不能以自己的名义进行有关活动；代理人对被代理人应当诚实守信，在处理代理事项时，应以善意管理人或与处理自己事项同样的注意程度进行。
其次，科学合理地规定客户经理的职责。在规定客户经理的职责和权限时，特别是涉及到主动向客户提供有关服务的职责内容，涉及到同费用的收取与否和水平高低有关的权限内容时，一定要防止导致出现“利益相悖”和“角色错位”的规定。
最后，建立或保持不依赖于客户经理的客户信息、反馈机制。提出这一点的目的是为了对来自客户经理这个主渠道的客户信息进行必要的核对和验证。具体的方法可以是安排客户经理以外的人对客户进行走访，从会计结算部门获得客户账户的有关信息、并进行各种分析，利用客户终端获取有关信息，借助社会有关的服务中介机构获取客户信息等等。当然，做这些事项也要进行“成本-效益”分析，并努力形成规范。
2、完善客户信用评级系统，逐步开发各种风险量化模型
目前，我国各商业银行均已建立了各自的信用评级制度。由于信用评级是信用风险量化的基础，因此我国商业银行急需解决的问题是，如何提高信用评级的准确性。这需要从评级数据和评级方法两个方面着手。在数据方面，一是要提高数据，如银行内部加强对企业会计报表的审核、在抽样的基础上建立违约样本、选择最能反映中国企业风险特点的指标等。二是要收集测算违约率所需的数据。如违约时间、违约客户历年信用等级、违约类型、清偿类型、行业类型以及所属国家（地区）等。三是要收集测算违约损失率所需的数据。如借款人情况、贷款情况即违约时的贷款剩余贷款情况、抵押/担保情况、违约回收情况等方面的数据。四是根据行内外的数据，建立风险数据库。
3、建立风险调整的资本收益绩效评估即RAROC系统，实现风险组合管理
国外商业银行通过RAROC系统，可以对不同的业务部门/分行和产品，进行绩效考核和经济资本分配，从而达到资源的合理配置，最终实现股东价值最大化。因此，我国商业银行有必要逐步建立RAROC系统。我国商业银行除了要加快风险计量模型的开发外，还必须建立风险定价机制。以风险和利润驱动业务发展，实现利润最大化，而不是业务规模最大化。目前我国商业银行总行忙于对单笔风险的审批，总行与分行职能重复的现象较普遍。对于采取集中风险管理模式的大型商业银行而言，分行应该主要负责单笔业务风险的管理、总行主要是从资产组合的角度做好风险管理。RAROC系统则是我国大型商业银行总行在单笔业务风险管理权限下放给分行以后，从资产组合的角度做好全行风险管理的技术工具。通过RAROC系统，可以在不同的业务线/分行之间分配经济资本限额，从而确保风险管理战略的实现。
4、全面风险管理部的组建
全面风险管理部门的职责是从银行整体的角度，对不同部门（公司、机构、个人等部门）、不同产品（债项）的信用风险、市场风险、操作风险，进行统一的计量、控制和报告。具体有如下几个方面：一是负责内部风险计量模型和内部评级系统的设计、维护和修改；二是负责授信限额系统的设计和管理，包括行业限额、地区限额、客户限额；三是负责信贷政策制定和贷款组合管理；四是负责测算经济资本、制定银行整体的RAROC计划、向各条业务线横向分配经济资本和设置RAROC目标水平。
5、加强内部审计，发挥审计工作的监控作用
内部审计在商业银行的内部监控体系中处于第三道防线。商业银行科学有效的内部控制一般设有三道防线。第一道防线是指商业银行一线的岗位既要分工明确，又要相互制约。第二道防线是指商业银行内部各相关部门、相关岗位之间应具备的相互监督和相互制约关系。第三道防线是指由内部监督部门负责的对各岗位、各部门、各项业务进行经常性的监督检查，并将检查评价的结果反馈给最高管理层，以便采取措施，堵塞漏洞。内审部门作为商业银行综合性的内部监督部门，它对各职能部门、各级机构的自我监督、控制实施再监督和再控制。内部审计工作的重点在于消除隐患，防范风险。因此，审计部门应针对客户经理制的特点，建立相应的审计制度，如将对客户经理业务考核与审计相结合，开展定期、不定期的日常审计和离任审计等。
【参考文献】
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[4] 魏砚君：我国商业银行客户经理制的研究[D].东华大学，2003.
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