房地产企业财务管理信息化建设的必要性

来源:用户上传      作者: 张　敏

　　【摘要】伴随知识经济时代的来临，传统财务管理方式在现代房地产企业中制约着财务信息的有效运用，文章将对房地产企业管理中的销售资金管理、开发成本控制和统一集团财务信息等方面阐述财务管理信息化建设的必要性。
　　【关键词】财务管理 销售资金 成本控制 集团管理
　　
　　房地产业作为我国现阶段国民经济的重要产业之一，在高速发展的同时，也面临更加激烈的行业竞争。谁能在竞争中胜出，谁能在市场低迷状态下寻找出生机之道，强化内部管理包括财务信息化管理，加快信息化建设步伐，才能快速应变，通过自身调节来提升企业竞争力。
　　由于企业财务信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础，建立以财务管理为核心的内部信息管理系统，是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。房地产企业的财务管理工作实际上是围绕房地产企业的资金运动为主线，以“销售”和“成本”为对象开展，同时还要最大可能满足集团公司总部的财务管理需求，快速、准确、全面地为决策者提供重要财务信息。如果房地产企业忽略财务管理信息化建设，财务管理水平将难以从核算型跨越到管理控制型，而核算型财务管理的局限性突出表现在以下三个方面：第一，财务管理工作中销售环节的信息提取和处理明显单一而滞后，停留在财务软件进行账务的简单核算水平，定期就已收房款与销售部门核对，无法及时提供实时、全面的动态信息，提高资金利用率，加快资金回笼速度；第二，在项目结束时才进行的成本核算，即使在财务上具有一定的合理性，但对于动态的开发过程而言，则掩盖了企业经营管理中的问题。由于没有建立以财务信息管理为核心的成本控制体系，造成从立项的可行性分析到项目预算以及合同管理等关键环节的财务信息零散脱节，难以整合为实用的过程控制和决策依据。第三，对于以房地产为主业的集团公司来讲，如果没有从宏观的角度和企业整体发展的高度对下属的地产项目进行内部财务管理，建立项目投资、进度、资源、成本、质量等的统一信息分析平台，既无法克服基层单位财务管理水平参差不齐造成的数据不一致性和不可比性，也难以发挥集团管理整体优势，进而无法保证集团的战略发展目标得以实现。
　　这些都成了房地产企业财务管理中亟待解决的实际问题，本文就以提升房地产企业财务管理效益为目标展开信息化建设的如下讨论。
　　
　　一、销售环节的财务管理侧重在资金的回收管理方面
　　
　　 第一步，为克服传统财务处理中信息滞后、零星不完整和可利用性低的不足，迫切需要加强财务系统与业务系统的衔接。在信息整合过程中首先搭建基础信息框架，设置包括可售房屋的标识、预售面积、销售单价和收款时间等关键项目；第二步，以岗位分工，通过设立用户、职位、账号等多种方式对操作人员的管理权限及权限范围进行控制；第三步，依靠设置部门间基础数据的关联互动函数，将零星分散的资料互相关联，整合为关键信息传递给管理层，便于其及时查询和决策。它的突出特点主要包括现金流量中的销售收入情况一目了然，便于预测未来销售现金流量，客观评价企业的支付能力和偿债能力；同时共享平台能对应收账款进行有效的风险管理和控制，通过以合约时间设置分类是否逾期，按影响逾期的因素分类为客户和按揭银行等方式来进行具体催收减少坏账，提高货币资金周转速度和使用效益；在期末，信息平台为财务核算直接提供收入结转依据的销售合同额、成本结转依据的销售面积、应收账款计提的坏账准备等等，弥补了现有财务软件提供信息的不足，在免除了大量财务统计和核对工作的同时，在销售环节的会计确认、计量和报告过程中提高了会计信息的可靠性。
　　
　　 二、开发建设环节的财务管理侧重在成本控制和资金安排
　　
　　 为真实反映每个开发阶段的开发投入和未来资金需求，有必要围绕合同管理增加目标成本与合同台账及合同结算、付款环节的联动功能。在合同订立时，通过汇总约定付款时间和金额等信息，就能建立初步的资金计划。在预算成本的基础上，根据实际情况及时修订，以计划―目标―修订―结算为顺序，生成全项目动态成本一览表，在表中直观体现每个项目的进展情况、成本情况，以反映最新的工程进展信息。在一览表中对超预算的项目给予报警提示，实现对项目的事中控制。通过提供多种条件进行统计与查询，给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析，为管理水平评价提供依据。
　　
　　三、建立标准核算流程和统一的标准数据体系
　　
　　 标准的流程和统一的数据体系有利于财务信息通过集中式和分布式处理，满足成本管理和资源配置与平衡的需求。首先在集团内部统一应用软件系统，建立财务管理和项目控制节点等基础指标；在此基础上搭建内部网络平台，实现集团远程取数和实时监控，准确地掌握集团所处的财务状态。在内部网络平台上，建立资金管理和成本控制核心单元。在资金管理单元中，通过对重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险；在成本控制单元，以集团审核认定的项目预算作为集团公司成本控制指标，对其预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使项目管理处处有章可循、事事受程序制度制约。另外，由于信息可以多元组合，突破性克服了财务报告时间和空间上的界限，使用者可以得到一天、一周、一个月、三个月、一年或若干年等任何时点、任何时期的信息，也可以得到企业整体、单个分部或若干个分部的信息等。
　　随着房地产开发企业业务规模化、集团化，管理层对财务管理信息的要求和预期发生着改变，传统的财务管理模式有待更新。在实际工作中，财务管理应围绕企业具体情况，对数字化形式存在的大量信息重新加以管理与利用，实现财务、业务一体化，达到有效的经营运作控制，确保企业经营目标的实现。

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