供应链协同：基于核心能力理论的分析

来源:用户上传      作者: 陆　杉

　　 [摘 要] 供应链管理是建立在协同思想上的一种新型管理模式｡企业核心能力具有价值性､异质性､延展性和动态性的特征｡从供应链来说,核心能力是由不同的能力元有机联系而成的能力体系,所以,在企业通过各种手段得到建立核心能力所需的要素后,如何将这些要素有效整合为核心能力,就成为关键问题｡核心能力要素的整合,涉及供应链管理几乎各个方面的具体问题｡可以说,企业能力的整合与供应链管理所涉及的问题是基本重合的,其实质都在于资源的优化配置｡
　　[关键词] 供应链;协同;核心能力
　　[中图分类号] F274 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)11-0056-03
　　[作者简介] 陆 杉,湖南商学院工商管理学院副教授,博士,研究方向为供应链管理,管理理论与建模｡(湖南 长沙 410205)
　　
　　一､企业核心能力理论
　　
　　20世纪90年代以来,企业核心能力理论的研究一直是企业管理理论研究的一个热点问题｡本文追踪国内外的研究成果,并在此基础上进行了深入的分析探讨,得出了一些结论(如表所示)｡
　　
　　
　　表中结论,虽然各有侧重,但就本质而言,可以概括为五类:
　　第一类,基于整合和协调观的核心能力｡表中的整合观､协调观､网络观､组合观等都属此类｡作者认为核心能力是组织对企业拥有的资源､技能､知识的整合能力,是一种积累性学识｡这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调,不同技术的组合,价值观念的传递｡通过核心能力的积累,组织可以很快发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润｡
　　第二类,基于文化观的核心能力｡表中的知识观､文化观等属于此类｡巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知识､技术价值观系统和管理系统｡麦肯锡公司的凯文•科因,斯蒂芬•霍尔等也提出,核心能力是某一组织内部一系列互补的技术和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力｡这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于企业的各方面能力中｡
　　第三类,基于资源观的核心能力｡杰伊•巴尼强调,获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础,这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件｡奥利维尔认为,不同企业之间在获取战略性资源时,决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力｡企业只有获得战略性资源,才能在同行业中拥有独特的地位,这种地位来自其在资源识别､积累､储存和激活过程中独特的能力｡
　　第四类,基于技术观的核心能力｡帕特尔和帕维特认为,企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因｡梅耶和厄特巴克(1993)提出,核心竞争力是企业在研究开发､生产制造和市场营销等方面的能力,并且,这种能力的强与弱直接影响企业绩效的好坏｡
　　第五类,基于系统观的核心能力｡该学派认为,核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能､互补性资产和运行机制的有机结合｡它建筑于企业战略和结构之上,以具备特殊技能的人为载体,涉及到众多层次的人员和组织的全部职能,因而,必须有沟通､参与和跨越组织边界的共同视野和认同｡企业的真正核心能力是企业的技术核心能力､组织核心能力和文化核心能力的有机结合｡
　　尽管学术界对企业核心能力内涵的理解存在诸多分歧,但对企业核心能力特征却有比较一致的看法｡一般来说,企业核心能力具有以下特征:
　　特征一:价值性｡核心能力应当有利于企业效率的提高,能够给企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀｡G•哈默尔认为,核心竞争力必须对顾客的期望价值作出贡献｡艾德里安•里恩斯､罗杰•莫尔等指出,核心竞争力不仅仅集中于企业内部,相反,它能够通过战略,创造独特的客户价值｡识别一种竞争能力是不是核心能力,首要的判断标准就是看它是否具有价值性,特别是能否给消费者提供颇大的好处｡
　　特征二:异质性｡同竞争对手相比,本企业的核心能力应当是独一无二的｡首先,它是难以替代的｡核心能力是与知识相关的,虽然看不见摸不着,但人们可以体会到,类似于无形资产｡这种无形资产,有些像技术或管理诀窍是难买卖的,因而受到替代品的威胁相对较小｡其次,它又是不可占用的｡核心能力是企业资源､知识､技术和能力的有机结合｡它具有与众不同的独到之处,不易为企业中的个人所占有,也不易为企业外他人所占用｡
　　特征三:延展性｡核心能力的延展性是指核心能力的范围经济性｡核心能力给企业带来进入多个潜在市场的方法,并在多个市场具有竞争优势｡甚至,企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业,使之能够进行相关多元化经营,可以最大程度地实现范围经济(Economics of scope)｡因此,核心能力决定了企业的规模和边界,也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度｡
　　特征四:动态性｡企业总是处在一个动态变化的环境中,企业的战略会随外部环境的变化而呈现出一种动态性｡随着企业内外环境的变化,核心能力不可能永久性地保持不变｡企业核心能力的这种动态性要求企业必须不断创新,包括技术创新､观念创新､管理创新等等,以保证企业与环境的协调一致｡
　　
　　二､核心能力理论与供应链协同
　　
　　从核心能力的概念描述和特征分析中可以看出,核心能力的载体是企业整体,而不是企业的某个业务部门,某个行业领域;核心能力是企业长期投资生产和学习的行为所积累的､有价值的､具有独立特性的､长久的､不易为竞争对手模仿和获取的整合知识体系｡
　　但是,竞争愈来愈激烈的市场环境要求企业迅速培育起核心能力,这使得企业在各种资源都有限的条件下,难以依靠自己的积累在短期内构筑起强大的核心能力;如果通过重组外部资源,则有可能在较短时间内获得必要的能力要素｡
　　作为核心能力观的发展,提斯(Teece)､皮萨罗(Pisano)和肖恩(Shuen)提出动态能力(Dynamic Capabilities)这一崭新的概念,其理论随之得到了很大的发展｡在1997年发表的《动态能力与战略管理》一文中,作者提出了一个“动态能力”战略观的框架｡
　　这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面｡
　　第一,“动态”是指为适应不断变化的市场环境,企业必须具有不断更新自身胜任的能力;第二,“能力”是指战略管理在更新自身胜任(整合､重构内外部组织技能､资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用｡他们以三个关键要素――组织过程､位置和发展路径――来构建他们的动态能力战略框架｡
　　动态核心能力概念充分体现了能力的动态特征｡到了动态核心能力阶段,企业不再局限于利用能力,而是要构造能力｡它们之间的区别是,前者指企业运用现有能力握住新市场机会,但并不引起资产或能力质的变化,而后者指现有能力存量发生质变的任何过程｡“能力”指组织可以采取适当的行动,对内外部组织技能､资源和职能管理技能进行改进､整合和重构｡
　　供应链是由供应商､制造商､销售商等企业在内的各结点企业结成一个直接面向市场和用户的动态联盟,多个企业动态组成供应链,作为一个整体向最终客户提供产品或服务｡当新的机遇来临,构成供应链的成员在性质､数量等方面都有可能发生改变｡因此,从某种意义上讲,供应链管理中一个关键的因素就是跨企业边界的､分布的企业间的合作,即在具有各自核心能力的企业间建立合作伙伴关系､组成动态联盟并对其进行管理｡

　　(一)重视能力与组织互补,进行资源整合｡在许多情况下,企业单独利用其自有资源不如与其他企业进行资源配套｡资源或能力的互补性,只有集合利用才会产生较高的地租｡Oliver(1997)认为供应链模式让企业得到在要素市场无法随时购到的资产与能力,特别是那些特殊专长,企业声誉等｡成员伙伴各自提供互补性资源形成比原来个别企业更稀少､更难模仿的综合资源,从而使得企业竞争地位更强｡然而,并非所有资源均具有互补性,因此在形成供应链前应评估资源的互补潜质,应把战略目标定位于尽快获取对核心能力的培养和发展有重要意义的资源和专长,而不要被短期的利益所蒙蔽｡另外要注意“组织互补性”(organizational com-plementarity),包括企业决策过程,信息及控制制度,以及文化等(Kanter,1994)｡战略性资源虽然具备互补潜质,但如果没有制度与文化之磨合仍无法实现关系地租｡
　　从供应链来说,核心能力是由不同的能力元有机联系而成的能力体系,所以,在企业通过各种手段得到建立核心能力所需的要素后,如何将这些要素有效整合为核心能力,就成为关键问题｡核心能力要素的整合,涉及供应链管理几乎各个方面的具体问题｡可以说,企业能力的整合与供应链管理所涉及的问题是基本重合的,其实质都在于资源的优化配置｡与传统管理观点稍有区别的是,企业参与的供应链虽然侧重点不同,但都是以企业的整个能力体系为依托的,因此必须与整个能力体系循环整合在一起｡企业获取的利益,在很大程度上基于企业所从事的活动,成员企业之间存在协同的潜在可能｡在供应链内部实施的业务整合中,领导者不断检验内部业务流程与组织结构,考察它们的价值属性,期望它们能创造与遵循有效的价值增值逻辑｡坎特指出“在很多企业中,附加值分析法现在主要用于确定流程中的每一个环节是否可以增加上一环节的价值,如果不是这样,那它应该被去除”｡这种方法同样可以应用于供应链分析｡学者们发现,当企业中的业务单元所拥有的能力能为其他多个单元利用时,企业的业绩会更好(Morten THansen,2002)｡由于供应链本身是一个关系组合,当各个关系之间的能力流动能有效进行时,供应链的业绩同样可以得到改善｡供应链治理的一个重要方面是对关系组合中的能力进行协同｡以建立核心能力为目的的要素整合,更关注长远发展的需要,追求的不仅是如何在当前的市场做得更好,而且是如何获得在未来市场上的竞争优势｡
　　(二)建立企业间知识分享体系｡提斯对企业动态能力的定义是“企业整合､塑造和重组内部和外部竞争力以应对不断变化环境的整体能力”(Teece,1997)｡他将企业过程划分为静态的企业过程和动态的企业过程｡前者反映一个企业重复某种任务的能力,学习曲线带来的规模经济性一定程度上说明静态内部过程是存在的,而且适当地加以管理能够提高企业的竞争力｡
　　优秀的企业在规划和实施核心能力战略时要建立一种制度――交互学习机制――留住核心性和互补性的技能和知识｡“人才并不能构成企业的核心能力,因为它可以在市场上花高价买到｡但作为集体属性而非个人属性的形式而存在的知识体系则是核心能力”｡这种核心能力战略要以交互学习机制为基础,需要打破部门界限,鼓励彼此交流思想,建立起各个层面的知识分享系统,员工交流､经理层交流､客户和企业交流､供应商与企业交流等｡有不少研究发现组织间通过协同合作而彼此学习对提升竞争优势有显著效益,Koput,et al(1996)在其对生物科技产业的研究发现,生物科技厂商的创新技术许多是来自各企业的集体创造,而处于竞争劣势的厂商则无法凝聚这种学习网络｡也有学者在探讨供应链管理时提出知识链概念,认为知识链是构建核心能力的基础,企业的知识链能够与外界知识网进行动态匹配与沟通互动,以实现最佳知识节点定位(刘冀生等,2002 )｡通过共享信息､知识和精神模式形成组织的交互学习,才能产生可持续的优势,也才能建立真正的核心能力｡
　　
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　　[责任编辑:陈齐芳]

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