基于业务流程再造的企业组织结构创新

来源:用户上传      作者: 马　卫　罗爱芳

　　[摘 要] 产生于20世纪90年代的业务流程再造的理论和实践，在近十多年中得到了不断的发展深化。组织结构再造是业务流程再造的核心之一。基于业务流程再造的组织结构创新，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。本文在简要概述业务流程再造思想的基础上，通过介绍和分析中国电信的业务流程再造实践，从中得出我国企业进行业务流程再造和组织创新的几点启示。
　　[关键词] 业务流程再造；组织结构创新；中国电信
　　[中图分类号] F271
　　[文献标识码] A
　　[文章编号] 1006-5024(2007)03-0009-04
　　[基金项目] 江西省社会科学研究规划项目“业务流程再造(BPR)与中国企业组织创新”(批准号：03YJ25)
　　[作者简介] 马 卫，南昌大学经济与管理学院教授，博士生导师，研究方向为产业经济、企业管理；(江西 南昌 330029)
　　 罗爱芳，赣南师范学院商学院助教，管理学硕士，研究方向为企业管理、企业财务。(江西 赣州 341000)
　　
　　20世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。根据BPR首创者迈克尔・哈默(Michael Hammer)和詹姆斯・钱皮(James Champy)的阐释，业务流程再造是根据竞争环境和顾客要求的变化，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在时速、质量、成本、服务等绩效指标上“取得显著的改进”。然而，与BPR的思想得到广泛关注和普遍认可相伴随的是其应用和实践的状况始终喜忧参半。在Ford汽车公司、AT&T、IBM等一批企业通过实施BPR取得喜人成绩的同时，却有数据显示，约70%的BPR项目5年后却归于失败。因此，近十多年来有关BPR的研究不仅在于思想和理论的完善与深化，更多的集中于实践经验的总结，尤其是如何应用BPR“流程导向”的思想进行企业组织结构的变革和创新。从2002年开始的中国电信的业务流程再造，是在一个技术和经营环境发展变化迅速的行业、同时又曾是一个带有浓厚行政色彩的国有企业所进行的流程再造和组织变革，中国电信实施BPR的实践在我国无疑具有典型性。研究和总结中国电信的经验，不仅可以为中国企业进行流程再造和组织创新提供有益的借鉴和启示，也有助于丰富和深化BPR的理论与方法。
　　
　　一、中国电信实施业务流程再造的背景
　　
　　中国电信经过1997年的“邮电分家”和2000年的“移动剥离”后成立中国电信集团公司以来，为建立现代企业制度，集团公司进行了多次体制和机制改革创新，如为了减员增效、精简机构、提高劳动生产率而采取的主辅主附分离；为克服机构重叠、实现职能整合和人员综合利用而采取的省市合一；向规范化和集约化管理方向迈进的五项集中管理；在人力资源改革上寻求突破的五项机制创新等等。这些改革收到了显著成效，使中国电信初步建立起了与传统政府部门有根本区别的公司化运作机制，而且在建立现代企业制度所需要的体制、机制、管理模式等方面获得了很多经验。但是，在日益激烈和不断变化的市场竞争环境下，中国电信迫切需要一场全面的综合性变革，以促使企业竞争力的大幅度提升。
　　根据迈克尔・波特(Michael E. Porter)的企业竞争理论，企业的价值链可以分为直接面向客户服务的业务流程和支撑业务流程的管理流程两个方面，因此，流程设计必须以市场为出发点和导向。常见的流程包括订单处理流程、产品开发流程、服务流程、销售流程、策略发展流程以及管理流程。从中国电信的行业特性来看，其主要的流程是服务流程和管理流程，这也是服务性企业的核心竞争力所在。其主要问题也是出在这些方面，如通过调查发现，中国电信在组织结构、业绩反馈及奖惩管理等方面与世界和国内优秀企业存在明显差距，且中国电信缺乏有力的控制协调及激励杠杆；现有的业务流程缺乏整体性，存在职责不明，机构重复设置及部门间难以协调等问题。
　　业务流程再造的理论认为，市场决定流程，流程决定组织，组织决定机制。正是在市场竞争的驱动下，中国电信选择了实施BPR、进行组织结构创新作为全面提升企业竞争力的综合性改革工具。
　　
　　二、中国电信业务流程再造的实施条件和步骤
　　
　　业务流程再造是一项异常复杂的工程，它往往会引起企业的管理理念、管理方式、组织结构、人员安排和企业文化等多方面多层次的变化和动荡。中国电信要在全集团公司范围内实行BPR这项庞大的工程，必须具备一定的条件。中国电信在实施BPR之初就清醒地意识到这一问题的重要，认真分析了保证BPR能比较顺利实施的主要条件，并且在实施过程中不断强化和充分利用这些条件。
　　1.中国电信管理层和员工具有组织创新的意识。首先，领导班子对于实施BPR高度认同、高度重视。项目实施之前，集团领导班子确定了中国电信要通过实施BPR建立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型企业运营模式的基本方针，明确了班子成员在组织实施BPR中的责任。其次，全体员工的积极参与。员工是企业实施BPR的最终力量所在，没有全体员工的全力参与，任何变革都不可能成功。中国电信在实施BPR的过程中，从事前的培训和指导，到事中的参与支持，事后的执行反馈，全体员工始终参与其中，对保证BPR的顺利实施发挥了巨大作用。
　　2.中国电信具有先天的优势――信息技术。信息技术是实施BPR的另一个必要的前提。信息网络技术的飞速发展不仅深刻地影响和改变着传统的经济活动方式及人们的生活和工作方式，而且也在极大地推动着企业组织结构和生产经营管理模式的变革。而作为我国主要的通信运营商，中国电信在信息技术方面具有先天的优势，拥有众多的通信技术人才、先进的通信设备及网络信息畅通等多方面的优势。通过多种方式充分利用这一优势，如电视电话会议、E-mail交流、电话指导、网站讨论等(其中网站是非典时期使用最广泛、最高效的渠道)，有效保证了企业实施BPR的信息渠道畅通。
　　中国电信实施BPR的步骤有着典型的中国特色，即试点――扩大试点――全面推广的渐进式改革之路。
　　(1)试点。从2002年1月开始，首先选取竞争较激烈，收入、用户数、市场达到一定规模，管理基础较好，领导有强烈的改革愿望，员工易于接受新思想的本地网进行试点，江苏的苏州和云南的昆明入选，成为BPR的先行者。
　　(2)扩大试点。2002年8月开始的扩大试点本着“统筹规划、找准问题、重点突破、分步实施”的工作方针，以“积极稳妥、可控高效”为基本原则，按流程模块来进行业务流程重组的推广。先推广大客户等前端流程，再推广后端流程，最后实施组织架构调整和KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标)。已试点省份以省公司为主导在省内进行推广；第二批集团项目包括上海、广东、浙江、江西、安徽等6省(市)的10个本地网的实施推广；第三批集团项目包括其余省共18个本地网的实施推广。
　　(3)全面推广。到2004年，中国电信集团大部分本地网开始实施BPR项目，前三批近100个本地网的实施工作取得了良好的效果，全国21个省(市、自治区)第四批本地网全面推广实施BPR。

　　
　　三、中国电信原有流程及组织结构存在的问题
　　
　　中国电信集团公司作为我国特大型通信运营商，其组织结构从集团公司到县一级营业厅，采取的是按行政区划设置的层级式结构，但其本地网(即同一长途编号区的电信网)作为基本运营单元，几乎集中了电信运营企业的所有特征，中国电信的组织结构可以看成是多个本地网组成的体系。因此，中国电信的业务流程再造和组织结构创新主要是本地网的变革。
　　在实施BPR以前，中国电信本地网的组织结构是一种典型的按职能划分部门的组织结构(见图1)。这种传统的组织结构尽管有其合理性的一面，在中国电信的发展过程中也发挥过积极的作用，然而面对新的市场环境，在实践中已显露出明显的不适应，突出的问题主要有：
　　1.经营决策效率低，市场应变能力差。原有的以管理职能为核心的组织机构，严格按照专业划分职责，组织结构层次多，管理链条长，信息不畅，缺乏协调性，具体表现在基层电信企业对市场变化反应迟缓，上级公司的决策支撑信息匮乏、决策效率低，造成了市场竞争中的被动。
　　2.省公司、地(市)分公司的职责权限划分不合理，不利于企业集约化管理。按照相关法律规定，地(市)分公司和县(市)分公司都是省公司的分支机构，其主要职责是经营和服务，而实际上地市分公司拥有法人的部分权利，管理权限过大。这种状况一方面影响了省公司集中管理、调配资源，另一方面也分散了地(市)分公司的精力，势必影响经营效率。
　　
　　3.企业组织机构设置严重脱离企业的核心职责。在市场经济条件下，企业的核心职责是以客户为中心，不断地追求市场效益或企业价值的最大化，企业的组织机构应该围绕这一核心来设置，而原有的组织机构却带有十分明显的行政色彩，强调以部门职责为界限的分工，采取等级式的职能型管理，造成企业内部实际上的多核心。
　　4.企业信息处理严重滞后于企业管理现代化的需要。电信企业具有实现管理信息化的得天独厚的条件，然而，许多电信企业依然在通过人工方式进行信息的收集、分析和整理，严重滞后于经营决策的需要，许多现代化的管理手段无法实施。例如，企业无法迅速了解电信市场变化的情况，无法及时掌握大客户情况，无法及时了解通信成本计划的执行情况等。
　　
　　四、中国电信基于流程再造的组织结构创新
　　
　　针对原有流程及组织结构存在的问题，中国电信依据BPR的原理制定了业务流程再造和组织结构创新的基本原则：
　　1.以顾客满意为中心。强调顾客满意是改革的根本目标，建立能以最快的速度响应和满足顾客不断变化的需求的运作机制和业务流程，强化流程的程序控制，消除摩擦，提高效率和响应速度。同时强调内外部顾客满意的统一，前端是后端的顾客，流程中每一个环节的工作由其“顾客”进行评价，而不是领导。
　　2.全面关注业务流程的系统优化。强调注重流程设计而不是部门设置或职能划分，关注整个流程的优化而不单是流程中个别环节的绩效提高。流程改进后的变化具有显著性：缩短时间、减少成本、提高效率等。
　　3.确保大客户收入增加和客户稳定不流失。
　　4.借助信息技术成果，实现信息实时共享基础上的集成管理。
　　根据上述原则，中国电信重新设计和构建了本地网的组织结构(见图2)。
　　与BPR实施前相比，新的本地网组织结构显示了典型的前后端型高层组织结构的特点：
　　(1)前端负责业务发展，集中市场营销与销售的职能；后端负责业务支撑，集中网络建设运行与维护的职能；其他职能部门如企业发展、计划财务、人力资源等，为前后端所共享。实施BPR后的企业组织结构在部门设置上改变了(但不是彻底取消)传统的按职能划分部门的方法，使企业组织结构趋于扁平化。
　　(2)前端针对不同的细分市场，分别设立客户部，如大客户部针对银行、保险公司等大型企业客户，商业客户部针对中小企业，公众客户部针对广大的普通用户。不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略，尤其是对高价值的用户，必须提供高质量的服务。营销部门按客户群进行分类，这也体现了BPR中的“以顾客为中心”的理念及“柔性化”的特点，其根本优势在于快速的市场反应和为客户提供个性化服务。
　　(3)后端设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行。网络中心的另外两个部门，负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理，并按流程的要求在网络运行维护部分设四个不同的业务部门作为支撑。网络中心的组织定位和组织结构体现了BPR以流程为导向和后端必须服务市场前端的组织设计原则，有利于克服网络运行、维护与建设部门在垄断时期遗留下来的粗放管理、以网络能力为主、缺乏市场和效益意识等弊端，建立起信息通畅、响应迅速、服务高效、保障有力的电信网络运营支撑体系。
　　(4)职能部门支撑服务前后端，创造良好的运营环境。按照“服务支撑与创造价值”的原则，其他职能部门在制定企业发展的总体目标规划、有效利用资金、全面预算管理、人才队伍建设等方面为企业可持续发展创造良好的运营环境，为前后端提供服务与支撑，同时加强对县级分公司的管控力度，推动市县一体化，使企业发展成为整体效能最优的“整合型组织”。
　　
　　根据通信运营的行业特点，建立前后端型的组织结构，是中国电信在实施BPR过程中的一大特色。实践证明，中国电信的流程再造和组织创新取得了初步成效，不少本地网的运营效率、市场响应速度、竞争能力及主要绩效指标的增长速度明显提高，并且为企业今后参与市场竞争和进行长远发展奠定良好的基础。
　　
　　五、几点启示
　　
　　中国电信业务流程再造和组织结构创新的实践反映了在经济全球化、技术更新加快、产品生命周期缩短、顾客需求个性化和市场竞争加剧等因素影响下，企业管理模式及组织结构的变化趋势，说明了以顾客为中心，以流程为导向，以信息技术为依托，进行组织结构变革，是企业应对挑战的重要对策。中国电信BPR的顺利实施和初步成功固然与其领导重视、员工积极参与、信息技术优势、采取渐进的改革方式等有直接关系，但更具启示和借鉴意义的是他们在实践中对于流程再造和组织创新实质的深刻理解和正确应用，具体主要有以下几点：
　　1.真正关注顾客。以顾客满意度为出发点和落脚点是实施BPR的核心原则。流程的再造和以流程为导向的组织结构创新都必须围绕提高顾客的满意度展开，对于流程和组织绩效的评估也必须以顾客的满意度为最重要的标准，对顾客的真正关注应成为贯穿BPR始终的指导思想和文化理念，并成为企业团队全体成员的实际行动。
　　2.重视反应速度。业务流程再造是在企业的外部经营环境变化加快、“快鱼吃慢鱼”的背景下产生的管理思想和方法，它所要解决的主要问题是克服企业传统的业务流程和组织结构不能对市场变化作出及时反应的弊端。因此，提高反应速度是新环境下增强企业竞争力的关键，也是业务流程再造和组织结构创新的关键。
　　3.简化协调方式。传统的科层组织结构中，基层的问题必须沿着等级路线层层报告，高层管理者的命令也要层层下达。管理层次过多，导致信息失真，从而降低组织效率。在基于流程的组织结构中，沟通是按照业务流程的水平方向进行的，在权力下放以及先进的信息技术支撑下，协调将更为简单有效，组织结构将趋于扁平化。
　　4.追求目标一致。企业传统的组织结构是按职能划分部门的，各职能部门往往各自为政，因部门利益或部门之间的利益冲突而损害企业的整体利益的情况时有发生。在基于流程的组织结构中，流程的基本单位是团队，它对整个流程负责，团队绩效与流程的最终输出相关联，团队的目标与企业的目标一致。因此，构建团队是整个业务流程再造及组织结构创新中的核心部分。
　　
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　　[责任编辑：昱 文]

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