中国企业跨国并购整合风险分析与防范对策

来源:用户上传      作者: 于桂琴

　　摘要：整合风险是中国企业跨国并购后所面临的风险之一，本文分析了中国企业跨国并购的文化整合风险、管理整合风险、经营整合风险，规避和防范跨国并购整合风险就必须进行文化、管理、经营一体化整合。
　　关键词：跨国并购；整合风险；分析；对策
　　
　　根据贝恩管理咨询公司(Bain& Company)的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80％左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业跨国并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。如果对被并购的目标企业没有进行有效的整合，企业难以产生规模经济效应、财务协同效应、市场份额协同效应以及经验共享互补效应等效果，甚至整个公司被目标企业的不良业绩所拖累。而中国企业与海外企业在发展模式、行为方式、组织模式、管理风格、价值观念等核心文化存在巨大差异，如果在并购后两个企业不能得到整合，即使经营规模扩大、市场机会增加、技术领先，往往也还是貌合神离，并购后的企业当然无法正常运作。
　　
　　一、中国企业跨国并购整合风险分析
　　
　　中国企业跨国并购的整合风险，包括文化整合风险、管理整合风险、经营整合风险。
　　
　　(一)文化整合风险
　　文化整合风险指由于国家、民族间文化差异带来的影响企业生产和经营的风险。很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于不同公司文化的冲突。
　　1、跨国并购包含的两种文化冲突
　　一是跨文化冲突。跨国并购的企业由于受各国语言、文字、价值观等文化差异的影响，企业中处在不同“文化边际域”的人们不可避免地会在行为和观念上产生冲突。如果文化整合缺少合理的措施，并购之后的新企业内部就会形成不同的文化边际域，这些不同的文化边际域经过潜移默化的竞争之后，会逐渐形成优势文化域和劣势文化域的分野。如果处于优势文化域的企业管理者或职工以“自我参照标准”作为行为方式，小觑甚至藐视其他处于劣势文化域中的管理者和员工，就必然造成企业内部的不和谐、甚至矛盾和冲突，将严重干扰企业内部的协作和配合，最终可能导致整个新企业陷入瘫痪状态。这种忽视文化差异导致失败的案例不胜枚举。
　　二是企业文化冲突。不同的社会文化背景、不同的生产实践过程，其企业文化也呈现出不同的特点。企业如同其他有机体一样，是一个有生命力的实体，存在一定的文化排异。当并购双方的核心文化不一致或相差甚远，如谨慎、保守型与创新、进取型文化，在并购时不可避免地出现由于双方价值观、行为方式、管理风格的不同而产生文化适应性摩擦。当员工无法与新文化相融时，直接的反应是焦虑、恐惧与不安，进而产生“文化休克”。这些反过来又加剧文化冲突。
　　2、中国企业跨国并购文化整合的风险
　　一是中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了融合难度。从中国企业的文化特征来看，中国人对风险的接受程度高，又倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，如果用这种方式管理其他发达国家的企业是行不通的。
　　二是海外被并购企业对中国企业文化的认同度低。中国企业进行海外并购时，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者，甚至是工会、政府部门某些有重要影响的官员，仍对中国企业持怀疑态度和偏见。他们认为，中国企业要比美国公司更加层级化，中国管理者倾向于更加专权；中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延；中国企业在海外是低价格的产品和低效率企业的代名词。在这样的背景下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。这使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅增加。
　　我们以联想宣布收购IBM PC业务为例分析文化整合的风险。2004年当联想宣布收购IBM PC业务，就有人担心联想与IBM由于文化方面存在巨大的差异，而导致的文化整合风险。这种担心似乎并非杞人忧天。在并购协议中，IBM所预留的18个月也正是联想整合的过渡期。从某种角度来说，联想属于一种相对保守的科技企业，因其具有政府背景的特点，在管理理念，方法，企业文化等各个方面与IBM的差别很大，平稳有效的过渡和转型是未来公司成败的关键。从深层次的角度来看，此次的整合也是未来中国企业走向国际的一次摸索，曾有美国媒体开玩笑说，一个典型的共产主义+资本主义的融合到底会发展出什么样的企业呢?中国特有的市场经济体制是否符合国际市场规律，能否经得起考验，在这次的整合中将初见端倪。将具有不同企业架构和企业文化的两家企业融合到一起，并能良性运作，其整合的难度是显而易见的。
　　
　　(二)管理整合风险
　　管理整合风险指由于管理理念和管理制度的差异带来的影响企业生产和经营的风险。跨国并购必然涉及到管理理念碰撞、高层领导者的调整、组织结构的改变、以及分配制度、激励制度的调整。而管理理念以及组织制度、分配制度、激励制度等管理制度，体现了一个企业的文化，而企业文化一旦形成，都有一定的稳定性和连惯性象人体具有免疫力一样，原企业对外来的文化冲击，会很自然的做出抵御的反应，即使两个并购的企业的产品和主导技术基本相同，其企业管理理念和管理制度仍然会存在很大的差别。因此，企业管理理念和管理制度的整合是在并购后整合过程中较为困难的任务。
　　这里，我们仅就高层领导者以及管理人才整合的风险做一分析。企业完成并购后，会面临高层领导者的调整、人力资源和管理人才的重新组合，建立新的董事会和经理班子，进行人员培训，通过充分调整管理队伍，提高并购后企业的整体效率，从而实现管理协同效应。而由于人事的调整，是一个复杂的过程，如果整合过程不当，就会带来极大的风险。
　　比如，联想收购IBM PC业务后联想管理层有了重大变动。杨元庆出任联想董事长，而一直把持联想发展方向的原董事长柳传志将退隐幕后。但对于未来的发展，柳传志仍将起到关键作用。据内部人士透露，柳传志除了继续掌控联想集团第一大股东联想控股外，在联想董事局内部，柳传志也仍将作为一名董事继续参与联想的战略制定。与此同时，沃德出任联想CEO则表明IBM对联想的影响力和控制力不减。通过收购，掌握联想18.5％股权的IBM对联想的未来发展多了发言权。对于并购后的整合，联想集团创始人柳传志在国内外各种论坛上宣布

“整合非常成功，原IBM骨干一个未流失”，但是他的话音刚落，另一个转折点突如其来：2005年12月21日，联想宣布担任公司CEO仅一年的斯蒂夫・沃德(Steve Ward)离职，与此同时，戴尔前高级副总裁阿梅里奥(Bill Amelio)空降接任。看来，并购后的整合，并非“IBM骨干一个未流失”。尽管这是一场被称为“突然但很柔和”的变故，但在任何一家国际级上市公司，更换CEO都并非公司新闻稿中所称“正常的人事变动”，并且很容易被解读为负面信号。事实上以沃德为代表的IBMPC业务方的高层们的希望保持以往高投入高产出的战略与坚持以降低成本为优先考虑的联想高层们存在很大的分歧。虽然经过沟通联想、IBM双方达成一致，但让联想董事会深感担忧的是：这是一个涉及PC业务理念的本质问题，不该产生如此大的分歧。
　　在整合的第一阶段，出于“稳定压倒一切”的思路，IBM PC部门在并购后虽然更名为联想国际，却仍然维持着独立的业务和渠道。而把总部设在纽约，产品继续使用IBM品牌，甚至在保证对外的销售、采购人员不变的情况下，又组织了一只2000多人的队伍在大客户地区做工作。这一系列行动，都是围绕如何将员工与客户稳定住。在2005年第二财季结束后，新联想交来一份不错的答卷：新联想(Lenovo)，已连续两个季度实现了全球赢利：在4月到6月间的2005财年第一季度赢利3.57亿港元，随后的三个月内，亦有3.54亿利润。同时，它开始卓有成效地收复中国市场份额：一年间，这个数字跃升了近10％，重新回到2000年顶峰时期的35％左右。而从纸面上的协同效应变为现实的是：2005财年，新公司将依靠整合产生累进达2亿美元的成本节约。正是因为业绩比较好，中方股东才开始敢于做变化，如果成绩很不好，反而不敢做这种事情。正是在这样的背景下新联想才敢于放弃沃德，并旋即从戴尔挖角请来比尔．阿梅里奥。新任CEO比尔・阿梅里奥，看上去正是柳和杨眼中理想的人选。他在IBM工作过18年，足够熟悉IBM的文化与沟通方式，随后3年中，历任联合信号、霍尼韦尔、NCR高管，为其积累了管理大型组织的经验。但可以确定的是，他所最被看重的资历，仍是在戴尔电脑的工作经验：戴尔的经营理念与联想更为兼容，而在高度强调执行、一切凭业绩说话的戴尔，能够在一个高级职位上坐满5年，殊非易事。在阿梅里奥任职亚太区期间，当地销售增长了一倍多。很大程度上，阿梅里奥在戴尔展现出的压缩成本，提高效率的能力，正是当前联想最为需要的。
　　
　　(三)经营整合风险
　　经营整合风险指由于市场定位、市场策略、销售策略、品牌的差异带来的影响企业生产和经营的风险。跨国并购的目的一般而言，是为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应。经营协同效应主要是通过并购后的重组和整合引起的企业经营效率的变化体现的，主要表现为规模经济。企业并购必然伴随着企业规模的扩大，并通过生产一体化、管理一体化、营销一体化、品牌一体化以及专业化分工协作和技术水平的提高实现规模经济。如果企业并购双方通过优势互补实现经营协同效应，随着产、销量增加，由于经营杠杆的放大效应，就会产生规模经济的效果。但如果企业并购后经营整合不力、导致销售减少，利润下降，并购双方之间不仅难于产生协同效应，还会造成规模不经济，甚至产生经营风险。
　　1、市场整合风险
　　市场整合风险指市场定位、市场策略、销售战略的差异带来的影响企业生产和经营的风险。如何对两个完全不同的市场进行定位分析，制定什么样市场策略，是跨国并购后企业面临的又一问题。
　　以联想并购IBM PC为例，联想并购IBM PC，对市场整合来说是一个很大的挑战。IBM虽然不是美国最大的PC销售商，但在全球范围内有相当大的影响力，IBM PC长于技术开发，产品主要定位于中高端用户，在全球拥有广泛的销售网络，是品质与信誉的保证。联想则精于成本控制，奉行低价策略，产品主要集中在中低端用户。从市场理念上来说与IBM相去甚远。合并后如何对两个完全不同的市场进行定位分析，制定什么样市场策略，这对联想来说是一个很大的挑战。虽然在未来5年联想还能够继续使用IBM的商标权，但脱离IBM母公司的PC部门能否独立有效的制定市场策略，在保证品质的前提下进行技术创新和突破，紧随日新月异的科技步伐，一系列的问题都需要联想来应对。所以，其自身的脱胎换骨也是必须的要求。
　　联想直接面临的问题还有，是如何保持IBM原有的客户。联想并购IBM PC业务的消息传到大洋彼岸的美国之后，美国各主流网站的论坛里面顿时哀声一片。不愿意IBM卖掉这部分业务的人甚至开始夸耀IBM笔记本的品质和性能，网友担心双方合并后，IBM的高品质就此消失。而在著名咨询机构IDC看来，位居前列的两大PC厂商――戴尔和惠普将会积极寻找因客户对新联想的竞争能力心存疑虑而产生的任何机会并加以利用。因此，失去原来IBM的部分企业客户，这是新联想最先可能遇到的并购危机。实施并购后，联想面临国内、国际市场两线作战的局面。如何利用IBM的技术、网络、品牌等资源强化其在国内市场中的地位?联想如何兼容IBM原有的渠道?留住IBM原有的客户，兼容IBM原有的渠道?如何应付继戴尔、惠普等几大竞争对手对IBM渠道的抢食?如何发展新客户?这一系列的问题是联想必须面对的事实。事实上，美国几大IT巨头却已连续向联想抛出追杀令。较早传出的IBM大客户通用电气(GE)转投戴尔订购电脑的消息、惠普在台湾打出的广告语――“联想，连想都不要想!”可以说是绞尽脑汁、费尽心机了。可以预见，惠普和戴尔公司等竞争对手很可能会乘虚而入，试图说服一些动摇的客户转向它们的阵营。对戴尔而言，本次并购提供了其接触大型企业客户的机会，这类客户以前是很难接触到的。而惠普则将会重点发展那些偏向于跟一个可以同时提供软件、服务和硬件的全服务提供商打交道的客户。这一切对双方的打击，特别是对收购案前景的打击是显而易见的。联想和IBM必须尽快绝地反击。
　　2、品牌整合风险
　　品牌整合风险是指品牌的差异带来的影响企业生产和经营的风险。品牌远远不只是一个标识，它是消费者日常生活的一部分。品牌也不是高堂庙宇，每年让消费者顶礼膜拜一次。它就是生活中个人成功的标志，像星巴克、耐克、索尼、宜家以及IBM。品牌还是更高价格的指向。品牌通过降低消费者对于价格的敏感度，从而支持着高价产品策略，但是品牌的建设需要巨额的投资，尽管对于其产生的边际收

益来看这样的投资完全值得。这就是为什么公司愿意巨额打造品牌，因为可以在适当的时候售出，从而换来丰厚的回报。并购后如何整合品牌，也是个问题。
　　以联想并购IBM PC为例，IBM虽然在PC业界拥有传奇历史，并占据全球第三的市场份额，但是，它的PC业务并不挣钱。毛利率高却不赚钱，原因在于它的高投入高回报的业务模式，总部和自身的开销比较大，这一点和PC行业大规模、利润低的普遍状况形成反差。据IBM最新向美国证交会提交的文件显示，个人电脑业务持续亏损已达3年半之久，2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元，较上年同期扩大了43％，累计亏损额近10亿美元。另外，有专家推算，联想并购IBM PC这笔交易相当于每年支付1.3亿美元来租用IBM品牌，另外还需承担5亿的债务。这个非常高昂的租赁费用!为什么联想要接受这样的条件?合理的解释是，联想看中的是IBM品牌对于消费者和市场营销的根本意义，那么，联想的品牌呢?在未来5年内，联想可以使用IBM商标，而之后其将只拥有ThinkPad和ThinkCentre商标。不可否认，IBM的品牌是值得所有使用PC的用户所信赖的，而联想则很难达到这样的赞誉。未来5年内，联想借助IBM品牌可以大幅提高其全球销售额，跻身全球个人电脑销售前3名。但在5年后将失去IBM品牌，留给联想的Think商标仍旧具有多少价值很难说，如果失去了IBM品牌，联想的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre的台式电脑还会有多少消费者愿意支付高价购买，笔者持怀疑态度。ThinkPad从出现就是IBM的子品牌，当消费者购买ThinkPad的时候，他们其实是在卖IBM的ThinkPad，事实上ThinkPad根本没有自己的品牌基础，它一直都依赖IBM商标在消费者心中极佳的口碑。5年后，Think商标将转到联想起下，IBM彻底退出。Think商标将不得不依赖于联想了，可是，联想在全球IT界没有标杆力量，它从不是研发的领袖，也很难说其代表最高的品质和最优质的服务，当Think商标转到了联想名下，它就不再是背靠一个强大的主品牌，而是成为联想的一个子品牌。联想作为一个弱势品牌，至少其在美国人眼里是一个弱势品牌，无论是在中国市场还是在海外市场上，都不具备像IBM一样成为王者的条件，现在不具备，将来也很难具备。而缺少了IBM的品牌支持，Think商标将黯然失色。对于那些意图购买ThinkPad笔记本电脑得人来说，IBM就是商务成功人士的标志，一旦Think贴上了联想这样低端品牌的标签，这些人将很可能转向其他美国或日本品牌。因此，联想品牌能否被认可、联想管理的IBM品牌能否被认可、5年后Think商标能否保存原有的品牌地位等等都是联想将面对的品牌风险。
　　
　　二、规避和防范跨国并购整合风险的对策选择
　　
　　规避和防范跨国并购整合风险，中国企业必须按照全球战略对原目标企业进行包括文化、管理、经营等一体化的整合。
　　
　　(一)文化的一体化整合
　　在一体化整合中，最为困难同时也是最为关键的是文化一体化。企业文化作为代表企业一系列相互依存的价值观与行为方式的总和，是企业全体职工所共同拥有的，在长期生产经营实践中沉淀和积累下来的一笔精神财富。企业文化一旦形成，就会相对稳定、长期地存在。它不但对企业的行为具有指导作用。而且作为企业发展战略的支持系统，会对企业的生产经营活动起长期的、持续的影响作用。企业文化鲜明的个性特征决定了不同企业文化在个性上的优劣差异。一些企业之所以会成为并购的目标，为市场所淘汰，很可能是因为该企业的文化根源就是劣质的。能否取得原目标公司管理者及员工对企业文化的认同，是并购后彼此能否实现融合的前提基础。由于并购双方跨越国际，在制度和体制等机制上及企业文化等方面存在很大的差异，并购后双方需要不断的磨合，以求双方达到融合、默契。磨合是需要时间和资金的付出作为代价的，这种代价就是磨合成本。磨合成本往往比预计的要高，它可以表现为时间耗费和资金付出。美国梅西管理咨询公司曾对300多家在近10年内合并而成的较大规模的公司调查发现，57％的公司在合并3年后的财务指标依然低于合并前的状况，不少人认为这可能是因为合并双方的业务缺乏协调性，或者敌意收购，或者是收购给并购公司带来太多的经济负担。但进一步调查显示大多数并购对并购双方在运作体系、工作氛围、思想观念等方面的磨合较少注重，从而付出了高昂的磨合成本。并购者要做的是尽量减少和控制磨合成本，尽量缩短磨合时间。文化的一体化整合的具体措施：
　　1、文化分析
　　跨国并购后的文化整合，应从文化分析入手。对原目标企业文化信息的收集，既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息，即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等，在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。在收集到原目标企业有关文化信息后，要对每一个潜在的信息来源作进一步调查收集，挖掘其有价值的内容，然后由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。在分析时还要注重对两家企业思想领袖和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比，发掘显性冲突与潜在冲突和风险。
　　2、文化定位
　　在完成以上分析后，估量对方企业的文化是否能与本企业的文化相容共存，然后进行文化定位，具体策略有：建立以优势文化为主导的企业文化，替代对方的原文化；自觉将两种不同的文化融合起来形成一种新的文化；保留对方企业的文化。
　　3、文化整合
　　制定有效的文化整合方案。在分析并购双方企业文化的各自特点，识别各自的优势和劣势，并区分其中相融合和相冲突的部分后，企业要成立负责整合的团队。企业高层、整合团队应制定出一个即有利于企业经营管理，又能为双方员工所接受的合理的文化整合方案，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家企业的员工一起开始工作，一起实现新的目标。公司要为整合的团队提供足够的资源和支持。
　　企业领导层应致力于新的企业文化模式的塑造。企业的领导者因其知识水平与知识结构、经验阅历的不同，导致他们在经营管理时的价值观、经营哲学、行为准则等也会不相同，而且他们在管理中又会无形之中将个人的经营哲学形成

企业理念，这样，不同的领导者会塑造出不同的企业文化模式。随着并购后企业领导者的变更，必然相应地会引起企业文化的调整。企业领导层应致力于新的企业文化模式的塑造。
　　尊重对方的业务行为。通过文化分析，找出双方文化差异，对劣势企业好的文化应予以肯定保持。优势企业如果自持优势文化，轻视、不尊重对方的业务行为和员工的价值观，造成的直接影响是员工心理、情绪不满，员工间接反应是消极怠工，降低对新组织的忠诚度，丧失工作的积极性，降低工作效率。因此，在整合过程中要尊重对方的业务行为，特别是对方好的做法和行为准则。
　　慎重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革，绝大多数人都会有一种危机感、不安感，在并购前后，企业会有较大震动和动荡，要想实现文化统一，高层管理者(特别是原企业的)的支持是必不可少的。此时，如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生，如优秀员工、管理者集体离职。这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低。成功并购企业的一个典型经验，就是一年内原公司管理者应得到相应的提升和双方管理者的互换。
　　制定过渡政策。许多在并购方面十分成功的公司如惠普、强生公司，往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间(通常为3年)内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。
　　注重整合的速度与融合。执行整合计划，要使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和加快进度。企业并购文化整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言。通过长期的管理人员工作调换，让两种文化真正融合。通过培训中心定期地培训，推广成功的文化整合经验。
　　
　　(二)管理一体化整合
　　管理一体化，包括人事的安排、管理制度的整合、管理组织的调整以及管理优势的嫁接等，以使目标企业纳入整个企业集团整体的管理体制框架结构之下。
　　1、并购后的人事安排
　　企业并购后的人员安排是一个极其重要的问题，因为它直接涉及到被并购企业员工的切身利益，稍有不慎就会引发矛盾与冲突。具体说：
　　一是形成核心领导层。企业的核心领导层既是企业整合的组织者，也是企业文化整合的推行者。要实现并购后的一体化整合，要及时调整企业的核心领导层，从而形成一个有机整体，保证企业一体化整合的实施。
　　二是，要建立起顺畅高效的组织管理机构，确定负责人和工作人员，明确对口单位，协调并购后一体化整合的具体问题。
　　三是可选派有专业管理才能、精明强干、精通于目标所在国语言或者英语。并忠诚于并购方的得力人才到目标企业担任主管，防止目标企业的内部人控制。如果并购的动机着重于双方整合效果的发挥所产生的利益，及未来扩大经营规模和海外市场占有率，并购方应从自己企业内部挖掘专业管理人才去直接控制目标企业，以保证并购双方高度的统一性，确保整合效果的发挥，效果并购的目的是为了多角化经营而进行的跨行业的跨国并购，由于并购方对目标企业的业务不是很熟悉，应采取公开招聘的办法选取有能力且可以信赖的何时人才，或者也可留用目标企业原管理者开展经营活动，并购方只通过各种详细的报表及时了解目标公司的营运情况。
　　四是稳定目标公司的人才。国外研究表明，并购者首先要解除被并购企业内部人员的后顾之忧，制定出稳定人才的政策，以激励员工在并购后的企业里勤奋工作。这种稳定人才的政策需要有实质性的激励措施相配合。企业要给优秀人才较优厚的任用条件，委以重任并取得他们的信任和忠诚，以充分发挥他们的才智；而对那些没有能力和特长的人员则应根据情况予以裁减。并购完成后，并购企业应选派有专业管理才能同时又忠诚可靠的人员前往被并购企业负责经营管理，这样才能确保整体效果的发挥。企业并购完成后，被并购企业内部工作人员往往士气不振，并购企业的领导者应通过人际沟通设法消除他们的戒备和悲观情绪。
　　2、管理制度的整合
　　管理制度的整合主要体现在参与重组各方在各职能管理制度上实现统一规范、优势互补，由此带来管理协同效应。一般的并购在管理制度上的整合，往往采取并购方为主导或者双方共同参与的方式，而跨国并购，由于我国企业往往没有十分明显的优势，要完全改变被并购企业原有的管理制度，将面临的更大的困难。尽管如此，要实现管理制度的一体化整合，还是要统一管理制度，一般以整合企业的管理制度为参照标准，进行制订或调整，形成被整体遵循的新的管理制度，包括情况报告制度、报表上报制度、业务联系制度等基本工作制度；要统一工作布置、统一检查考核。
　　3、管理模式的组合
　　加强企业管理，搞好并购企业等目标企业的管理组合，是改变目标企业面貌，巩固和发展并购成果的重要手段。成功的并购，关键是并购企业的现金管理模式与目标企业的内部管理制度有机融合，是并购企业的管理优势在目标企业生根、开花、结果。否则，并购企业会担上沉重的包袱。
　　
　　(三)经营一体化整合
　　经营一体化，包括资产的处置、经营渠道的保护、以及财务一体化等。其中，实现财务一体化最为重要。
　　1、资产的处置
　　并购重组后，被并购方的资产要与并购方的资产一道，实行一体化经营。这就要求被并购企业的资产现状与并购企业的资产(主要指设备)相协调、相配合，以期产生协同效应。重组并购后，并购双方资产的协调程度与并购前双方的业务范围关联度相关。判断并购双方资产尤其是设备的协调程度如何，主要是看它们之间在用途、性能、功能、科技水平、规格等方面是否一致或可替代。在确定的经营目标和发展战略下，被并购方的资产中，只有能为并购后的生产经营过程中的产品生产、技术开发、新产品开发、市场销售、管理方式等提供服务的那部分资产，才可视为适用资产。对适用资产，并购企业应进行保留和利用；对不适用资产，则可根据具体情况由并购方降价收购或由被并购方自行处置，促使资源优化配置，减少资源的浪费和闲置。资产处置作为整合过程中的重要环节，必须以效益大于成本为基本条件。在具体的资产处置中，有些资产尽管目前仍具有一定的使用价值，但如果这些资产技术落后、功能效率低、使用寿命长或者是与并购企业现有的资产设备不相容

时，应该立即出售。
　　2、经营渠道的保护
　　并购后很容易造成的不利局面就是和被并购企业原有客户关系的恶化。客户是企业的衣食父母，如果它们对企业产品供应的持续性及质量、价格、服务等待改变和怀疑态度就很可能给竞争者以可乘之机，这样原有客户就有可能被竞争者夺走。因此企业并购后应当立即发函给主要客户，阐明并购后将实施的经营政策，并且努力向客户证明企业的产品和服务将比原来更好。对主要客户还可以考虑提供更优惠条件，使客户对企业充满信心。
　　3、财务的一体化整合
　　财务一体化主要包括：财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合；存量资产的整合，业绩评估考核体系的整合，现金流转内部控制的整合。以上6个方面彼此连接与配合，构成一个完整的财务整合理论框架。
　　一是企业并购是企业进行产业整合的手段和载体。既然企业并购是为了最大程度地获得可持续发展的能力，那么其财务目标应确定为企业价值最大化。
　　二是财务管理制度体系的整合。财务制度体系整合是保证并购企业有效运行的关键。所以，并购成功的企业其财务制度体系的整合都是成功的。相反，并购失败的企业其财务制度整合几乎都是失败的。
　　三是会计核算体系的整合。会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购公司及时、准确获取被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础。
　　四是存量资产的整合。存量资产的整合是并购企业高效运营的重要的一环。一般来说，被并购企业的资产结构不尽合理，债务过多，不良资产较大，尤其我国国有企业普遍存在这一现象。因此，对于经营业绩和财务状况不佳的企业，接受后的首要工作常常是处理不良资产、停止获利能力弱的产品线、办公转移到地租较便宜的地段、裁减人员等。并购盘活存量资产是优势企业兼并弱势企业的好办法。它使弱势企业的债权、债务、人员得到安置解决，比迫使企业破产，把富余下岗人员推向社会的急剧作法要好，有更大的社会和经济效益。
　　五是业绩评估考核体系的整合。业绩评估考核体系的整合是指并购企业对财务运用指标体系的重新优化与组合，这一评估考核体系是提高被并购公司经营绩效和运用能力的重要手段。
　　六是现金流转内部控制的整合。现金流转质量关系到企业资金运用绩效水平，因此必须予以有效控制。不同的企业对此控制程度不尽相同，并购企业必须对其进行整合，明确相应制度，并定时进行分析。
　　
　　责任编辑：王云峰

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