以领导与变革建立企业永续经营
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作者: 石滋宜
今天的世界是在爆炸性的变动中，一切事情的变化是那么快速，使得未来变得非常模糊且不可预测。我认为之所以无法看清未来，最大的原因是过去的成功经验使然。有人说：“经验并不见得永远使人聪明，也会使我们变笨！”所以，我常说：“成功为失败之母”；想要规避失败，就必须“改变思维模式”(ParadlgmShift)。
改变产业经营趋势的因子
什么是改变产业经营趋势的因子，就已知的现象，产业经营在需求面产生了变化，其变化可分为：
第一是“速度革命”。90年代的中期，1994年，美国伊利诺大学的研究生马克．安德生(Ma门 Andressenl，完成了Mosic软件，提供给Internet百万使用者无偿使用。后来并以此为基础，成立了网景 (Netscape)公司。
网景1995年在股票市场上市的时候，才一天之内，就成为具有 30亿美元价值的公司1 30亿美元有多少?美国工业化时代的高科技公司GDC{GeneralDynamicCorp．)，努力经营了43年，才成为市值27亿美元的公司! 两者不同的成长环境，以及呈现的差距之大，实在令人无法想象I
第二是价格革命。世界上绝大多数的市场皆以价格竞争为主，因此，用相同的生产方式生产相同的产品，借着没有差异化的大量生产来降低成本。在这样的前提下，充其量仅能降低5％・10％的成本。但是当我们跳脱出既有生产窠臼，以不同的方式来生产功能相同的产品， 却可能降低至 40％・60％的咸本。所以说，真正的价格革命不是降低成本，而是回避咸本。
美国奇异公司曾绞尽脑汁想降低经销商的仓储成本，结果发现使得经销商“根本不要仓储”就是最好的解决方法。亦即以“虚拟仓库”的概念，替代原有的仓库，让奇异的仓库成为每一位经销商的仓库，于是经销商的固定仓储成本等于零；这不就形成最佳竞争优势!
美国Chrysler更以“回避成本”的方式，于1994年春产制Neon新车，2000cc．132匹马力，装有二个安全气囊(AtRBAG)，只卖8,975美元，连最懂得成本管控的日本人，都认为在日本至少要贵2,000美元以上才能够做得到。这其中关键就在于Chrysler善用了回避成本的思考模式，而有了如此的佳绩。
第三是“思维革命”。在工业时代，人们认为看得见的东西才有价值，但在智识经济时代，我们必须进行自我的思想革命：最有价值的东西是看不见的。我举个例子，好几年前美国烟草大王Philip Morris以129亿美元并购了美国食品公司Kraft，大家都认为以这样的价格并购了Kraft实在很便宜，不过财务人员清算好一切资产之后发现只值13亿美元，其它的116亿美元买的是看不见无形的东西，这些东西包括了企业文化、员工的智能、公司行销管道等等，这些无形的东西就占了90％以上。
大家都知道任天堂是做电玩软件的，1992年任天堂营业额就高达55亿美元，税前利益13亿美元，当时公司员工只有892位，员工每人却有600万美元的销售额。而美国Apple计算机员工每人却只有50万美元的销售额、IBM员工每人约 21万美元的销售额，DIGITAL员工每人约12万美元的销售额。 所以早在10年前我就说过，未来在计算机行业里会赚钱的不是做计算机的人，而是会用计算机的人了。
第四是学习革命。如果你的学习速度、学习方法、学习内容，
都跟别人不同，我可以保证你，会有比别人有更好的创意，创造价值的能力也会比别人强。在信息充斥的现代，不再只有到学校或补习班才能学到东西； 利用网络不必花很多的钱，一样可以联机到美国、日本、欧洲等国，学习到更多元的新知识。而领导者有没有进入“学习革命”的领域，有没有学习到新的学习方法和内容，就是关键所在。
在这急速变化的环境中，唯有正确的领导才能让企业迈向永续经营。
领导者是企业成败的关键因素
领导者是促使企业成败最为关键的因素。保罗盖帝曾说：“一个主管，不管他拥有多少知识，如果他不能带动人完成使命，他是毫无价值。”这句话是强调领导力的重要，事实上，领导不是天生，而是可以藉由后天学习的，但先决条件是领导者必须拥有高情商 (EQ)(而非高智商IQ)。
一个成功的领导者必须懂得谦虚，知道自己所知有限，需要永续学习，并且不断的自我挑战。也就是说，领导者必须先作好自己的主人，率先立下典范，人才敢跟你走。
如何能作自己的主人?领导者必须拥有面对现实的勇气，不自我欺瞒，其实这并不容易做到，因为人很容易陷入自己的幻想情境之中，不愿意面对现实，原因是，人只选择自己爱看的，自己爱听的；而漠视自己厌恶的，或不爱听的。为什么会这样?因为人是情绪性的动物。当人的理智被情绪控制时，就会成为感情的奴隶，所以唯有战胜自己的感情(意识形态、情绪)，证明自己是命运的主人时，才能获得真正的自由，面对各种的挑战。
如何能以理智控制情绪，这就需要高度的EQ与智能。事实上，从历史殷鉴得知，一个人是否受到尊敬，关键在于其智能与高尚情操，例如：印度国父甘地，虽然过世许久，但他在世的贡献与情操还是令人怀念。这也树立了领导者的典范，甘地就是运用高度的EQ与智能，以和平理性，而非暴力的方式，顺利从英国人手中收复国权。他知道，如果使用暴力抗争，一定会造成可怜的印度同胞死伤无数，一旦落败，更是令国家尊严尽失。
所以领导者必须能够号招，让组织内的成员愿意一起朝共同目标迈进。这倚靠的是领导者塑造起的“企业文化”，企业文化的形成不在于领导者说了什么，而在于做了什么。企业领导者必须以身作则，让员工知道企业的价值和理想在哪里，找到价值和理想员工的向心力才会凝聚，企业也才有发展机会。
真正的领导者是必须使每一个员工都变成领导者，他能够发号施令，能够做决定，但相对的，要达到这个境地， 团队所有人都必须要有很好的自律行为，而最高领导者必须由自己身体力行起。因此，自律能产生效率，它也是一种企业文化。
如何塑造一个良好的企业文化，最重要的是，企业领导者必须先要塑造一个人人敢提出他们见解和想法的环境，让每个人都拥有荣誉感，深知自己是团队中的一份子，使得员工能够把自己心里所想的，所感受的东西自由发挥出来，而不是只是听命令的角色。同时，每个人要彼此尊重，学习看别人的优点， 因为员工所提出的疯狂点子，或不合常规的改善计画，很可能在将来会变成一个非常好的产品，或者是一种服务，一种商业模式就会因此成形了。
企业变革的关键要素
在二十一世纪快速变化的今日，企业所拥有的优势，绝对不是设备、技术或是其它资产，而是由“杰出领导者领导优秀团队所培育出的企业文化”， 因为企业的演进，需要不断的变革，企业唯有具备良好的企业文化才有支撑力。
而引导企业变革需要注意以下四点：
1，掌握速度。很多领导者都知道要变革，但若过程不够快，可能外在环境的影响会打乱变革的步调。要是速度够快，不仅可以尽快调整体质，还可超越外在环境的挑战。
2．面对现实。透过各种沟通的方式，让大家面对真实的经营环境，不要活在虚幻的想象中。变革当中最重要是“观念”改变，因为所有事的问题都是由人的问题而生，人没有问题则一切事情就不会有问题。
3．坚持态度。决定变革就贯彻到底，绝不自满的迎接挑战。当然，领导者推动改革的决心是重要的一部份，除了负责领导变革者的个人特质外，更重要的是企业所有权者的认同与支持。
4．沟通价值。这是创新企业文化最关键的一环，而创新企业文化是一切变革的基石。沟通价值是建立起有效的共识的沟通快捷方式，也是打破旧有的思维模式与工作习惯最有效的方法。从观念上去让员工了解，大家都在同一条船上， 为共同的未来一起努力。因为唯有公司良善经营下，所提供的产品及服务，能够为顾客所接受，企业可以赚钱、永续经营，大家才有工作，而得以发挥才能，追求自我实现的成就感。
我常说，看不见的东西，比看得见的东西更有价值，企业文化就是看不见的东西，但它却是企业内最有价值的资产，并掌控着企业的兴败，所以领导者必须正视它，让你的价值可以藉由企业文化传递给全体员工。
雷诺罗斯 巩恩变革启示
我想举一个例子跟大家分享， 1999年日产汽车与雷诺汽车进行投资合作，当时雷诺聘请罗斯・巩恩(CarlosGhosn)担任日产汽车营运长(ChiefOperatingOfficer，C00)。之后巩恩提出了 “日产复活计画” (MssanRevivalPlan，NRP)，当计画提出后大家都认为这个计画过大，是不可能达成的，但是原定三年的NRP，但却提早一年达成了。
于是巩恩又在去年(2002)推动了一个新的三年计画“日产180”，所订下的目标为：第一、日产的全世界销售量要比现在增加一百万台；第二、营业利益要超过8％；第三、清偿所有有利息负担的负债。预计于2005年3月达成目标。这个计画一推出，大家又同样发出计画过大，不可能达成的声音。
但是如何能让销售量增加100万台?巩恩希望藉由车种扩充让销售量增加， 日产预计三年内增加28种车种，目前已投入7种车种。有人质疑，三年内要新增28种车种，是否会造成新车种设计与开发的负担过大?巩恩表示， 日产因为过去亏损连连，所以对于新车种的开发荒废许久，现在日产开始转亏为盈，有能力开发新车种，日产将于今年(2003)招募1000人以上的设计开发人财。
另外，2002年初“日产180'’计画刚投入时， 日产的营业利益占 4．75％，事实上，同年9月日产的营业利益已经超过10．6，所得营业利益率甚至超越了丰田跟本田，这也代表巩恩预计在三年后达成的计画，才经过几个月就已经达成了。
所以有人问巩恩是否要将8％的营业利益进行调整?巩恩不同意调整目标，理由是目标已经设定，如果随意更改将使得员工认为，不管怎么努力都不可能达到目标，因为目标随时可能调高，员工将因此感到心态疲惫，反而适得其反。既然员工已经达成目标，就鼓励员工维持已达成的目标即可。
事实上，巩恩在进行变革的过程中并非一帆风顺， 同样面临了许多反对与不愿意改变的阻力，就例如： 日产在执行NRP时曾要求下游的零件供货商必须降价20％，本来大家都认为日产是在压迫零件供应厂商，没想到因为日产汽车的销售量增加，这些零件供货商，在过去二年非但没有亏损，却还比过去二年来要赚钱。
虽然如此，在执行日产180计画时，巩恩又再度要求零件供货商必须再降价15％，又有人批评日
产根本是想利用剥削来获取利益。但是巩恩认为，如果零件厂商在供应量不增加的情况下，要求再价降当然有困难，但是因为日产正不断的开发新车种，这也表示需要同时开发新零件，而开发新零件减少成本的方法，会比降低旧零件成本来的容易，所以要求降价是经过评估，而非剥削手段。
巩恩的计画是经过与现场人员的沟通，评估日产有能力达成所订下的，并非是任意的决策。有人说， 日产既然已经转亏为盈，大家在工作态度上应该放松了，但是巩恩却认为，绝对不能懈怠，因为日产的员工曾经痛苦过一段时期，他们对于不愉快的过去还记忆犹新， 因此必须维持企业家精神，透过新车种不断的开发，精进员工的新技术能力，让整个日产体系健康的活起来，这样日产才有竞争力迈向未来。
日产公司不是中小型企业，他在全世界拥有五万名员工，所以企业面临变革，不是能不能做的问题，而是要不要做的问题。主导奇异变革的杰克 威尔许在接受美国《财富》杂志(Fortune)访问时，当记者问到，如果有机会重新来过，他是不是还会这么做?他的回答是：“GE变革”应该做得更快，公司的发展会更好。深刻的表示出变革愈慢，伤害愈大。
变革的开始，也是成功的基石
如果不曾经有过思维变革，就不可能对未来的远景产生相信的力量，就更不可能从而产生推动变革、面对挑战、解决挫折的热情。
所以，不论是我曾经参与一家50年纺织业的变革，或是1995年 2月接受台汽变革的辅导任务，我所着重的就是打破旧有的思维模式，建立新的思考与行动方式。因此，我采取的手段是，将企业的领导者以及具有影响力的各级干部、工会干部，聚集起来，以三天两夜的“活力营”为主轴，在一场谈论组织变革的演说后，进行百无禁忌的“对话”(Dialogue)，将平常不敢说、不能说、没说过的话题，全部摊开来说清楚；为的是让参与者确实感受逼真危机感：企业再不改变，只有死路一条的!通常由于这样的手法相当具震撼力，所以与会者会真的从心灵的深层被唤醒，将多年来沉潜的能量进发出来，有如原子弹爆炸的连锁反应一样，将变革的认知与实践的决心，以无比的热诚(Passion)往外扩散。
还记得那家50年的纺织公司，参与的干部原先抱持着怀疑的态度参加，甚且在开放讨论时，率直的表示：博士，你说得好象很有道理，但是，你也知道江山易改本性难移，要人改变，真有那么简单吗?
结果“活力营”结束后，隔天清晨我们就接到该公司负责人兴奋的电话“我们公司今天的停车场， 在上班前半个小时就停满了!”因为，参与“活力营”的干部真的“不一样”了!他们和往常不同的提前上班，急切的想和更多人讨论、分享。
同样的台汽的“活力营”也是以火爆的场面开始，过程还包括建构工会干部与经营管理干部的信任感，最后呢?一位站长表示：“没来参加前，我常告诉同仁，台汽一定垮；但三天两夜下来，我相信台汽还有希望，我也不希望中年转业。”另一位产业工会代表，则感慨的说：“来的时候，我看到 43条心；现在回去，我感觉看到的是一条心。”
而且当全员的变革努力，透过业绩等的展现，获得肯定后，员工会体会实现理想所得到的成就，并更因为成就而燃起永续的变革热诚；会让组织真正形成一种良性的循环，有如运转上轨道的轮子，会越转越顺、越转越快!更重要的是，这样的组织，会形成一种学习型的组织文化，而让身处其中的员工， 自然而然地追求好，还要更好!
了解了变革的精神与过程，我认为世界上不论是什么样的公司，或是甚么样的员工，没有变革不成的理由!而且，不要以为所谓的变革，是在业绩不好、公司出现经营问题的时候才有需要，变革，是企业经营永续的命题，更是要在不需要改变的时候，就不断的求新求变! 本文作者：石滋宜 著名专家、全球华人企业
竞争力基金会董事长责任编辑：王云峰
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