人本管理和人性化管理之我见

来源:用户上传      作者: 高　化　郭爱玲

　　内容提要：人本和人性化管理就是要点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福，即以依靠人、体贴人、开发人、尊重人、实现人的价值为宗旨，以充分调动和发挥人的积极性、主动性、创造性为手段，以组织共同目标为基础，以实现人的全面发展为目标。
　　
　　关键词：人本管理；人性化管理；举措
　　中图分类号：C931.2文献标识码：A文章编号：1003-4161(2007)06-0124-03
　　
　　人本管理是相对于以物为本的旧的管理模式说的；人性化管理是相对于非人性化或反人道主义的管理模式而言的。从根本上来说，人本管理与人性化管理并无多大差别，真正的人本管理必定是符合人道主义的、高度人性化的，而人本管理的本质――人的全面解放是通过人性化管理的具体内容体现出来的。不论是人本管理还是人性化管理，都要尊重人的个性，容纳之；重视人的价值，实现之；开发人的潜能，利用之；统一人的思想，引导之；把握人的行为，规范之；鼓励人的创造，奖励之；构造人的环境，提高之。从组织管理的具体技术操作层面上来讲，人本管理和人性化管理应该贯穿于组织管理的各个方面，重点来说体现在以下方面。
　　
　　1.突出人的地位和作用，尊重人的尊严和人格
　　
　　依靠人。人是一切资源中最重要的资源。一个组织的发展并不在于机器设备，而在于拥有的人及人所拥有的知识、智慧、才能和技巧。
　　尊重人。把人当作人对待是激发员工奋力向上的金钥匙。要尊重员工的情绪、情感、思想和个性，要摒弃“见物不见人”的管理方式。
　　信任人。用人不疑是形成向心力、凝聚力、战斗力的法宝。通过信任，激发员工的主人翁责任感，发挥其工作的积极性、主动性和创造性。
　　理解人。处处替员工着想是组织发展的不竭动力。要营造充满着和谐、宽松的气氛，要使管理方法和手段充满“人情味”。
　　激励人。尽力满足员工的各种需要是组织生存与发展的根本。人有生理、安全、社交、尊重和自我实现等多方面的需要，要根据员工需要的多样性，采取多样化的激励方式，如物质激励、精神激励和发展激励等，释放其潜藏的能量。
　　
　　2.科学增加工作任务的种类，给予员工更多的责任
　　
　　轮换工作。通过轮换工作，减少工作的单调、枯燥、乏味感，增强员工的积极性；使员工发现最适合自己的工作岗位，促进人与工作之间的协调；使员工能够站在其他工序的角度想问题，增强组织内部的协调性。
　　扩大工作。通过横向扩展工作内容，增加员工的工作数量、丰富工作内容，使工作本身更具有挑战性；使员工得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，成为技术上的多面手，全面提高工作技能。
　　丰富工作。通过纵向扩展工作内容，如任务组合、构建自然的工作单位、建立员工―客户关系、增加纵向的工作负荷、开通反馈渠道等，增强员工对工作计划、执行和评估的控制程度。
　　
　　3.充分考虑员工的感情和需要，设计人性化的管理制度
　　
　　避免制度过多、过滥。制度的最终目的不是管人，而是要发挥人的作用。过多的制度，往往会束缚人的思想和行动，不利于员工主动性、积极性和创造性的发挥，影响组织的活力。因此，制度设计应尽可能考虑员工的情感和需要，使“刚”性的制度也有“柔”情一面。
　　多用引导性制度，少用约束性制度。除因工作性质决定必须制定的规范化工作流程和工作标准外，管理制度应重绩效轻过程，让员工明确应达到什么目标，而不是限制员工怎么去工作。一项制度只有被员工所理解并接受，才可能产生预期的效果。制度的宗旨在于营造敬业、进取、宽容合作的氛围。
　　劳动分工制度要合理，职务或岗位内容要丰富。劳动分工是传统管理中的经典原则，然而劳动分工并非越细越好。当劳动分工超过一定程度后，一方面造成组织冗员，另一方面过细的分工使得工作单调乏味，且不利于员工的全面发展，导致员工消极懈怠情绪的产生。因此应淡化分工，丰富职务或岗位内容。
　　既要有使用员工的制度，还要有培训员工的制度。不能把员工看成是工作的机器，一味地“榨”，要考虑员工个人发展的需要，给员工提供培训的机会，并为员工承担适当的培训费用。这既体现了对员工的尊重，有利于提高员工的积极性和满意度，同时也是提高组织人力资源质量的举措，有利于提高组织的竞争力和绩效。
　　
　　4.创造良好的工作氛围，激发员工的工作积极性
　　
　　在以脑力劳动为主的信息时代，员工具有回归精神家园的需要，而这种需要的满足离不开一个充满温馨的、富有人情味、避风港式的大家庭。对他们来说，工作只是生活计划的一部分，应当是有趣的和有意义的，更重要的是要满足个人成就。所以，管理的过程就是使组织变成一个具有高度凝聚力的、和谐的、大家庭的过程。在这种环境和氛围中，人与人之间产生了依恋感，个人与组织之间产生了归属感，个人的价值得到展现，自我实现的需要也得到了满足。这就要求管理者要像家庭主妇一样，支持家里的人，照顾家里的人，维系长期的家庭关系，让家中的每一个人都有成就感，并尽可能使每个人的利益与大家的利益协调起来。为此，要承认员工的个人价值和需要，要鼓励员工多为别人提供服务，要重视员工的成长，要努力营造一种相互关心的氛围，要分享权力。
　　
　　5.改变管理方式和风格，从传统的管理者转向新型的领导者
　　
　　重视情感，增强亲和力。管理者要努力弱化组织中的等级观念，缩小与员工之间的心理距离。积极树立为员工服务的意识，在工作上提供指导、支持，在生活上给予关心、帮助。通过与员工之间的感情培植，树立威信，赢得员工的信任和自觉追随。组织戒烟、娱乐、体育锻炼等活动以增进和保持员工的身心健康；对员工配偶的工作、孩子的教育、灵活的工作时间等给予较多的关注；建立家庭日制度，邀请员工家庭成员到组织做客、参观、与管理人员共同就餐，以此增强员工为组织工作的自豪感。
　　重视沟通，加强交流。要善于鼓励员工发表不同意见，听取不同声音，容忍不同思维，以提高组织的革新与创造精神；减少纵向层次以有意识控制信息；选择不同交流风格和词汇以减少沟通障碍；采取主动倾听以增加建设性反馈；适当自我暴露以增强沟通的有效性。
　　放弃控制，学会授权。适当的授权并不意味着放弃权力，它既可以提高管理者的工作效率，又有利于下属的发展和积极性的提高。尽管自己可以比下属更好、更快、更正确地完成某些任务，但如果想使工作更有成效，管理者就必须把完成工作的责任交给员工自己承担，并让员工学会恰当决策。
　　
　　6.注重组织文化建设，营造文化管理的氛围
　　
　　探讨组织文化产生和发展的心理机制。优秀的组织文化不是从天上掉下来的，也不是自发形成的，它是组织的领导者有意识地加以培育和长期建设的结果。组织文化的建设必须遵循相应的心理规律来进行。运用心理定势，重视心理强化，利用从众心理，培养认同心理，激发模仿心理，通过不断学习，形成组织成员共有的行为规范、态度、价值观和信念。
　　了解组织文化的构成要素。组织文化作为一个系统主要由物质文化、精神文化、制度文化、行为文化四个要素构成。物质文化是组织创造的产品、提供的服务和各种物质设施；精神文化是组织的价值观、道德、经营哲学；行为文化是组织的行为规范；制度文化是组织的行动准则。

　　整合组织文化冲突。在组织文化积累和发展的过程中，始终都有文化冲突。冲突出现时就会发生隔阂、误解、吵闹、攻击，甚至是停止合作、分道扬镳。为此，必须通过正向、反向、优化、建立新文化等方式整合组织文化冲突。
　　调适组织文化。一方面要及时、准确地掌握和分析组织文化变迁的内外部因素；另一方面要用积极的、健康向上的、富有吸引力的思想、言行吸引员工，从而形成与组织的目标文化相一致的、富有活力的、凝聚力的组织文化。
　　7.发挥员工个人潜能，组建自我管理团队
　　
　　有效的领导者。（1）修己。宋人高斯曾说：管理的起点，是修己。管理人自己修自己，正己然后可以正人。管理人修己，不是为了做圣人，而是非如此不足以服众，是无可奈何的惟一途径。（2）培养。员工队伍的培养建设是保证团队整体与成员个体发展必不可少的一个环节。领导者一方面可以作为教练通过培训等手段提高成员的相关技能；另一方面必须为成员的发展创造各种机会。（3）保留。保留人和人所拥有的资源。例如，成员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。（4）激励。让别人去做你想让他们做的事情。激发起每位团队成员的热情，挖掘出他们的聪明才智与潜力，并将他们协调起来。
　　高素质的成员。（1）积极主动的工作态度。团队成员都必须具有积极主动的工作态度，为了工作可以做到公而忘私、认真负责、一丝不苟的程度。这是一个团队赖以生存的最低要求。（2）高异质性。一个团队至少需要3种不同技能类型的人：具有技术专长的成员；能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员；善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系的成员。（3）团结。团队，团队，只有团结，才能成“队”。没有团结，团队就缺乏内聚力。
　　明确的目标。高效的工作团队必须对团队所要达到的目标有清晰的了解，并坚信经过全体成员的共同努力这一目标一定可以实现。具体明确的目标以一种不同于组织整体和个人工作目标的方式来定义工作产出，增进团队内部清晰的沟通和建设性的碰撞，激励团队成员把个人目标升华到团队目标中去。
　　团队精神。团队强大竞争力的根源，不仅仅在于其成员个人能力的卓越，还在于整体合力的强大，更在于那种弥漫于其中的无处不在的“团队精神”。（1）奉献。团队精神的核心，没有这一点，团队只是松散的个体集合。（2）协作。努力为别人的工作提供支持和服务。（3）尊重。尊重各自的技能，各自的意见、观点，各自对团队的贡献。（4）开放。提供全方位交流与沟通的氛围，使成员充分了解信息，对团队存在的问题直言不讳。
　　
　　8.改善工作生活质量，促进员工身心健康
　　
　　人机协调。从组织因素看，降低压力水平的努力始于对员工的甄选。某些工作比其他工作更容易使人产生压力感，同时，不同的职工对相同的压力情景的反应又是不同的。例如，工作经验少、容易被外界力量所左右的人，工作压力倾向一般较强；而工作经验丰富、自己可以控制命运的人，能适应压力较强的工作，并能高效地做好这类工作。因此，组织在进行人员甄选和工作安置决策时，应确保选中的人员具有与职务要求相适应的能力，要是员工觉得工作超过其能力所及，那么他们势必要承受高水平的压力。同时，要掌握个体差异因素，识别员工的人力资源特点、职业生涯类型和所处的压力环境，使三者能合理匹配，以提高员工的绩效。
　　压力管理。组织应关注、调查和分析员工体会到的压力及其类型，识别这些压力产生的根源及其相对重要性，拟定并实施针对性的压力减轻计划，最后评估计划的执行结果。例如，环境压力主要是由于不良的工作条件造成的，如果设备设施布置得太拥挤，员工有可能会感到压抑而产生厌烦情绪，降低工作绩效。可以通过改善设备的布置格局，播放背景音乐等措施，使员工在工作中体验到愉快的情绪，从而提高工作绩效。同时，应该评价这些措施的执行结果，以确保有效性。
　　适应性培训。以前管理的特点是长期的稳定性伴随着偶尔的短期的变革，今天的情形正好反过来了，长期的不断变革伴随着短期的稳定。管理者和员工今天所面对的世界是一个永久的“临时性”。员工所从事的实际工作处在永久的变化中。所以，需要不断更新自己的知识和技能以满足新的工作要求。组织要通过对员工进行知识、技术、技能的培训来增强其对任务的胜任力，以减轻对任务压力的体会。
　　宣泄场所。创造一种使人发牢骚和自由表达自己感情的环境，舒散、吐露心中的积郁是减轻工作压力的有效措施。台湾有家企业为员工创建情绪发泄室。在情绪发泄室内将企业高层管理人员的头像悬挂在墙上，员工对某位上司不满，可以下班后到情绪发泄室，用飞镖射自己不满的上司，员工不满情绪可以得到某种程度的发泄。
　　
　　［作者简介］高化（1957-），男，甘肃省委党校副教授，研究方向：党建理论。
　　郭爱玲（1962-），女，甘肃省委党校副教授，研究方向：人力资源管理。
　　［收稿日期］2007-11-12（责任编辑：梅文）

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