消解组织中的冲突 打通新的晋升渠道
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作者: 周 妍
冲突功能有正负之分
冲突是组织中很普遍的一个现象，如果不能妥善解决，势必将影响组织的目标实现。美国社会学家科塞（Lewis A .Coser）在其著作《社会冲突的功能》（The Functions of Social Conflict）中，结合齐美尔（Georg Simmel）的社会冲突理论及有关经验研究的成果，提出了冲突功能主义学说。冲突功能主义认为，作为社会化的形式，冲突是社会结构中固有的，它并不像人们平常所认为的那样只具有负功能，相反，一定程度的冲突是群体形成和群体生活持续的基本要素。然而，冲突并不是在任何情况下都具有正功能。这不仅取决于是在什么样的问题上发生冲突，而且更取决于冲突发生的社会结构。
由此，我们可以得出一个结论，冲突有建设性作用和破坏性作用两种。那么对冲突性质的认定，就至关重要了。它是我们确定对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的冲突给予充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。在企业管理中，我们要尽量避免破坏性的冲突，鼓励建设性的冲突，对冲突进行合理有效的管理，才能有助于企业目标的实现。
在企业中，冲突的主体是员工，而冲突则来源于员工的个人感知及其所做出的行为，这种行为还会影响到企业中其他员工的感知，形成一定的氛围，这种情绪氛围大部分情况亦会加强原来的感知，从而形成冲突的源发情绪。最明显的情绪波动来自于员工对自己在组织中的位置的认识，如果他认为自己在组织中得不到很好的发展，也就是说晋升道路发生了阻碍，他很可能会做出某种行为以试图改变，要么选择离开这个组织，要么就消除道路中的障碍。如果他选择继续留在该组织中，这就很可能会引发出新的冲突。这种冲突很有可能是破坏性的冲突。所以开拓员工的晋升渠道，合理构建岗位体系对于消除组织中的冲突有很重要的作用。
发挥冲突的积极作用
原中国网络通信集团公司(以下简称中国网通)是中国特大型电信企业,是北京2008年奥运会固定通信服务合作伙伴,是国内外知名的电信运营商。过去几十年，中国网通取得了飞速的发展。现在，中国网通已经成为盈利能力好、信誉高、服务创新能力强的国际知名上市公司，在中国国内尤其在电信业地位举足轻重。
虽然如此，中国网通的内部管理效果也还远不是尽善尽美，组织冲突时有发生。按组织冲突的理论来讲，组织内的冲突是无法避免的。那么我们要做的就是如何回避组织冲突所带来的危害，以寻求高的组织绩效。在中国网通这样一家大型电信企业中，技术的创新非常重要。那么这也就要求企业中的员工具有很高的创新精神和专业知识储备。而企业的特点也注定拥有大量的知识型专业员工非常重要。他们不仅是企业的财富，亦是企业能够得以顺利经营的人员保障。在企业的整个团队中，不仅存在着行政领导，在行政领导下还会有很多的技术人员。那么，如何平衡行政领导和技术人员之间的关系，化解他们的冲突就显得非常重要。只有在行政领导和技术人员之间形成和谐的组织关系，整个团队的绩效才能达到最优，才能有利于团队目标的实现。我们说组织内的冲突是不可避免的，而在行政领导和技术人员之间，或者技术人员之间的冲突，不同于高调的正面冲突，它们经常以不配合、不支持等消极态度形式出现。这是一个必须改进和避免的状态。
要解决这个问题，就要对这个冲突的形成原因加以分析。首先，中国网通原有的岗位等级，由低至高分为1级至22级。集团全部基准岗位和实际岗位均被赋予相应的岗位等级。集团规定：集团各级行政经理的职位等级与其所任职的行政经理岗位等级严格对应，专业序列员工的职位等级与其任职岗位的岗位等级通常应保持一致，专业序列员工的最高职位等级以所在公司正职行政经理下一级为上限。
从岗位等级上看，员工实现职业发展的主要途径是：第一，任职岗位不变，以所在岗位等级向上两级为上限逐级晋升职位等级；第二，通过更换任职岗位晋升职位等级或进行序列内和序列间的横向交流。
很显然，在整个的晋升渠道中，晋升渠道就像是座金字塔。塔座的部分非常庞大，塔尖的部分又很难晋升。那么，就如上文我们所提到的那样，组织中的成员会根据自己在组织中的感受为源发，做出相应的举动或行为，以达到自己的目标。在专业序列晋升渠道没有打开的情况下，“技术骨干”与“行政领导”的冲突就会凸显出来，甚至出现技术骨干对行政领导权威的挑战。
为解决这一冲突，中国网通做了很多行之有效的努力。首先是设置专业序列等级，与行政序列区别开来，并且打开专业序列晋升的渠道，即设定专业非职务序列的高级岗位，为专业人员的晋升拓宽道路。在调查中，我们发现，很多专业技术人员并不愿意从事行政管理工作，他们更多的希望自己能在自己的专业领域里做出贡献，成为“技术专家”。他们认为“技术专家”比“行政领导”更能体现自己的价值，自己可以在组织中获得更多的认同。从某种角度上说，员工不一定要以晋升到金字塔尖为目标，在专业技术领域做出突出贡献的员工，可以通过获得级别相同于行政序列领导的专家称号来提升自己，从而达到在心理认知上的“晋升”。这不仅能满足其自身发展的需要，亦能培养其对组织的认同感和忠诚度。
对组织冲突的管理，不能整而划一，要坚持权变的观点，必须正视组织冲突的客观存在，在组织机构设置和岗位职位设立上，要进行合理的安排，防止组织内部冲突发展成为情感冲突，使冲突的负面作用减少，最大限度地发挥冲突的积极作用。
冲突管理可做些什么
从中国网通的案例，我们可以看出，冲突管理可以做到以下几点：
（一）构建合理的权力机构。合理的权力结构往往能使权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权力结构，主要应做到：第一，变革组织结构。传统企业的组织结构,尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突，因此企业应改变金字塔式的组织结构变为扁平化、网络化的组织结构，减少管理层次，扩大管理幅度。第二，改变管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成本都会引起决策总成本的上升从而降低效率。因此必须改变传统的管理模式，实行知识化管理。
（二）打开新的晋升渠道。晋升渠道的拓宽有利于帮助员工规划自己的职业生涯道路，从而找到适合自己能力和性格的工作，能够最大限度地调动其工作的积极性，引发其对组织、对团队、对企业的认同，促使其不断提高对企业的忠诚度。
（三）确立目标导向机制。如果团队有共同目标，就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效,虽然彼此在相关议题上有异议,但本质是建设性的。
（四）要使组织有很好的发展，要使组织在发生了冲突的情况下还能保持良好的发展势头，就要求我们在日常的管理中，注重企业文化的建设。如果企业的战略目标是实现技术创新，那么开发员工的创造性思维，形成创新型的企业文化，就成为了组织冲突管理与组织变革管理中不可缺少的基本环节，这些是企业在发展中尤其重要的基点，是组织发展壮大的原动力。
（五）对于积极的、健康的一切良性因素我们都要进行详细的、及时的分析，一定要尽力地使我们所掌握的资料对于组织的发展做出最大的贡献。企业的目的是追求利润的最大化，追求效益的最大化和股东利益的最大化。而在冲突管理与组织变革管理中我们也应该将这些对于组织的发展来讲有很大影响力的因素，放到组织效益的最大化的职位上。比如在企业鼓励技术创新时，我们应该偏重技术专家的培养，以便其在适当时候发挥其主观能动性，更好地发挥作用。组织的制度化管理将会有新的突破和新的进展。
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