针尖上的高管薪酬

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　　完全契约理论(即委托代理理论)研究高管薪酬的几个重要变量概括起来就是两“力”一“状态”，两“力”是指代理人的“努力”和“能力”，状态就是自然状态，通俗一点说就是市场风险――
　　中世纪的神学家们总爱谈论一个针尖可以站几个天使之类的虚无问题，而今金融危机下的中国经济学家们则倾向于讨论一个上市公司高管应拿多少薪酬才算合理。尤其是奥巴马上台之后急速推出限薪令，曾一度被搁置的“高管天价薪酬”这一问题又重回到风口浪尖上。现在连路边卖菜的大嫂也爱对高管薪酬评头论足一番。我们暂且撇开这一问题的严重性不谈，让我们姑且套用那句点睛之笔：我们在争论高管薪酬高不高这一问题时，本身就足以告诉大家部分的真相：高管薪酬真的已经够高了。
　　到底如何界定高管薪酬?董事会或者薪酬委员会应该如何制定薪酬才是合理的呢?当我们对某个现实问题感到困惑的时候，寻求理论的支持应该是一个不错的方案。研究高管薪酬最成熟的理论无疑是完全契约理论(即委托代理理论)，该理论研究高管薪酬的几个重要变量概括起来就是两“力”一“状态”，两“力”是指代理人的“努力”和“能力”，状态就是自然状态，通俗一点说就是市场风险。一个合理的薪酬制订机制一定不能忽略高管是否努力和高管是否有能力这两方面。另外，市场风险程度也是制订薪酬过程中需要考虑的重要因素。当市场繁荣的时候，市场的“溢出效应”会给高管的薪酬带来很大的甜头。
　　这里，我们来举一个马倌喂马的例子来说明高管的薪酬激励问题。一个合格的马倌喂马前需要考虑三件事情：(1)没农活时，马平时吃多少粮(“能力”)；(2)马今天干了多少活(“努力”)；(3)今天天气如何，处在什么季节(即“自然状态”或“市场风险”)。那些有经验的马倌会根据时节给马调节食量。冬天多喂点料，夏天少喂点料，多喂点水，因为天热，马吃了不消化。没经验的马倌会怎么做呢?夏天草料多，胡乱抱了一大堆草料就扔到马厩里，马吃了不消化不说，还浪费了不少草料。冬天马料贵，他会给马少喂点。他哪知道马吃不到足够的食物，能量就得不到补充，半夜在那里嗷嗷叫个不停。最后，大家决定把马厩里所有的马都牵出来――是骡子还是马总得拉出来遛遛才知道。结果，有经验的马倌喂出来的马膘肥体壮，春天播种，秋天收庄稼，冬天拉货一点问题都没有。不会喂马的那个马倌的马儿，怎么样呢?没精打采，拉犁没劲，上坡没力。马倌却会搪塞说，这马有病，不是纯种马。殊不知是他不谙喂马之道。
　　同样，我们只有充分考虑了上述的这些因素，才能对高管进行合理的薪酬激励。
　　委托代理理论虽然已给我们一个很好的理论支撑，但遗憾的是它非常不实用。高管究竟有多强的能力，高管为企业发展做了多少的努力，外部市场环境有多大的风险，很难在客观上进行量化。回顾委托代理理论，我们不难发现这一机制的核心主要在于基数的确定问题。对于这一基数的讨论，我们允许高管和董事会都可以进行讨价还价。不过，如果高管少报基数，则要惩罚之；而多报，那我们则需要奖励之。这样，就可以解决股东和高管的参与积极性，也避免了由此可能产生的逆向选择和道德风险。为了便于理解，我们不妨用M公司的案例来讨论这一薪酬定价机制。
　　高管和股东在讨价还价确定公司预期利润和高管报酬的时候，各自为了自己的利益会采取不同的策略。M公司的高管自然希望股东给出一个“低利润基数、高奖励系数”的薪酬补偿方案。原因就在于，这一方案能有效规避市场不确定给其所带来的风险。因此，高管希望议价的结果是“低基数、高系数”。但是，股东也会从自己的角度出发争取最大利益，他们肯定会偏好于“高基数、低系数”。当双方进行讨价还价的时候，代理方会将“压低基数”作为谈判策略，从而来抬高系数。如此一来，双方最终博弈的结果就产生“低基数、低系数”这一情况。本来应该是“低基数、高系数”或者“低系数、低基数”，现在却变成了“低基数、低系数”的激励不足合同。由于事前合同的激励不足，很有可能会导致高管事后的道德风险行为非常突出。
　　现在假设M公司老总A先生代表高管团队和董事会开始讨价还价。股东开出一个30亿元的利润基数和20％的超额奖励系数。A先生肯定不会接受这一方案，30亿这么高的利润基数，能否完成的确是个大问题。况且，即使完成了31亿，那么整个高管团队也只能拿到2000万的奖励。一群人冒着丢小命的风险去抓一头大金牛，而自己只能从牛身上胡乱抓了一把毛。这把毛还得给手下的人分了，剩下的才能装进自己的口袋。
　　A希望股东能把利润基数压得低一点。毕竟，此时的市场有很大的风险，经营必须谨慎。更何况，去年那么辛苦也才盈利20亿。今年全国各地都还在闹通货膨胀，不降反升，定了30亿这么高的基数，就是神仙也不一定能够完成如此大的利润飞跃。最后，经过一番激烈的讨价还价，双方以25亿基数、50％系数成交。
　　有了这一目标，脚下的路自然宽敞了很多。这一年，A和他的高管团队使出浑身解数，大干特干，公司的盈利从去年的20亿元飞跃到了40亿元。一到年底分钱的时候，如果按50％的奖励系数来算，他的高管团队去年净挣7.5亿。作为公司老总，A自己也能分上6000万元。
　　于是，股东见了A说：“你也太不厚道了，把利润基数压得那么低，系数提得那么高，从我们手里拿走了那么多钱。”
　　股东们不想做冤大头。第二年，谈判桌上，大股东B先生马上迫不及待地说话了：“A今年你可不能像去年那样，拼命地把基数往下压，结果搞得我们就没几个子了。”A接过话茬说：“去年盈利40亿元，今年国家金融危机更加厉害了，我们今年利润完全不可能做到去年那样了。我看这样吧!定35亿元的利润基数，我们经理层今年要比去年干劲还旺，尽力赶超自我。如果没有做到35亿元，我甘愿带头拿合同里规定的月薪1万元的固定工资。当然，利润基数对我们来说难度这么大，所以我希望公司能给一个70％的奖励系数，这会给我们一个很好的激励，鼓励我们努力工作。”
　　其实，A在心里早已打好算盘：去年刚上了几个项目，还没开始盈利，今年估计下半年这几个新项目就能给公司赚十几个亿。今年即使公司业绩不怎么好，创个35亿元的利润，应该没问题的。
　　梦还没做完，c股东就发话了：“你的努力在大家眼中是有目共睹的。你是经营公司的专家。公司明年到底能赚多少钱，你最有数。我看还是这样吧，定35亿元也好，50亿元也好，由你自己来定利润基数，我们会再给你一个10％的让步。也就是说，你认为明年能盈利30亿元，那我们就把基数定在27亿元。如果明年超过了27亿元的13亿元利润，我们就100％奖励给你和你的团队。这应该是对你们的莫大鼓励吧!但是，如果你今年报了30亿元，结果年底做到了40亿元，那我们也要对你少报部分按照95％的比例进行罚款。比如，你报了30亿元，结果盈利40亿元，我们就罚掉9.5亿元。超过13亿元的奖励，再减去罚掉的9.5亿元，那么你还有3.5亿元的利润。”A想明年撑死了也只能赚50亿元而已。如果我报50亿元，我就拿5亿元。如果报个20亿元，我才拿3.5亿元，比报50亿元拿得还少。索性多报点，70亿元?利用这一方法合计一下，那一分钱也拿不到。股东们怎么一下子学精了?今年只能报50亿元了，七八亿元的薪酬总数是不会再有了，自己拿五六千万元的好日子就这么过去了。
　　一打听，这才知道这些股东今年请了一位有名的经济学家来做他们的私人顾问，制定了一套新的薪酬奖励机制。他的想法是通过引入一个“少报受罚”的机制，这就可以成功诱导A报出公司的实际利润基数。很显然，解决了委托代理过程中的逆向选择和道德风险问题。相信再不会有学者贬道“中国只有最廉价的企业家和最昂贵的公司治理成本”。当然，这也只能解决公司治理中的一个方面问题而已。
　　其实，中国在公司治理方面有很大天然的“基因”缺陷。处在转型期的中国上市公司存有大量的现实问题，除了信息不对称、激励不相容、权责不对等在所有权与控制权相分离的任何治理模式下都会存在的冲突之外，中国的公司治理模式还存在着诸如上市公司股东大会制度依然不完善、预算软约束、上市公司国有控股股东缺位、大股东合谋高管侵占中小股东利益等一系列问题。这些问题也为上市公司高管们为自己设置天价薪酬提供了便利的制度通道，被公众质疑存在道德风险的嫌疑也就无可厚非了。
　　希望以后学术界和企业界也能给出一些很好的“本土化”解决方案，来解决事后的各种道德风险问题，改善公司经营和治理效率，促进经济快速合理发展。

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