家乐福的公关协调管理研究

来源:用户上传      作者:

　　摘要：自2010年年末开始，“康师傅的断货风波”以及近期的“价签门”事件和关于内部员工工资12年“原地踏步”的报道给家乐福带来了沉重的打击，使它在中国的形象严重受损，本文认为此次事件显现出家乐福在公关协调技巧方面的缺失。下面首先介绍家乐福目前公关处理后所处的状态，然后基于公关理论中的协调技巧从供应商、消费者、政府、媒体以及内部员工五大部分阐述家乐福在与其相关公众之间的公关关系的处理，以为我国的企业提供借鉴。
　　关键字：家乐福；公关；危机管理；协调沟通
　　
　　法国的家乐福（Carrefour）成立于1959年，拥有“零售教父”之称，是欧洲的第一大零售商，拥有11000多家的营运零售单位，于1995年进驻我国，通过大型超市、超市以及折扣店的形式，迅速拓展了其在中国的市场，截止到2010年12月31日，家乐福在中国的门店已经达到176家。然而，近期重大危机事件的处理中，却犯了很大的失误，甚至公关总监陈波离职，另谋高就。2010年12月家乐福与康师傅的“断货风波”使得其与供应商的关系日益紧张，与消费者的矛盾主要源于“价签门”事件，被消费者告发为欺诈事件。外界冲突不断，内部的矛盾也在逐渐升级，劳动报于2011年1月19号的报道――《工资12年“原地踏步”，六千员工无奈心伤》成为两会现场代表委员热议的焦点，也同样引起了媒体的竞相报道。家乐福这个企业的形象目前如何？他又该如何去协调与相关公众的关系，是急需解决的问题。
　　
　　一、家乐福近期事件造成的后果
　　
　　（一）自身实力遭受重创
　　首先在市场上的重创：“断货风波”和“价签门”事件加上管理制度上的漏洞，迫使家乐福陆续关闭了华东区、北区、华南区和中西区的中国四大区域中的六家分店，分别为大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店以及长春春城店和绍兴镜湖店，这些被关闭的门店都集中在中国二三线城市，发展潜力巨大，这些市场的丢失，使得家乐福在二三线城市的发展大打折扣。其次，员工流失率大。据《劳动报》1月19日报道，从1998年的1075.77元，到2010年的1124.8元，上海家乐福一线职工实际到手收入几乎“原地踏步”。[1]家乐福大量招收实习生、大学生、劳务工等做临时人员，合同工少、员工归属感低使得人员流动量大，增加了企业的培训成本。
　　（二）竞争对手实力逐渐增强
　　而其竞争对手的市场却在不断壮大，据联商网统计：2010年沃尔玛在内地新开门店49家，其在华门店总数达到了224家。进入内地市场较晚的大润发和乐购也大有后来居上之势，大润发在内地开设了22家新门店，乐购在内地开设了21家新门店。截至去年年底，大润发在内地门店总数达到了143家，而乐购在华门店数也突破了90家大关。可以说目前家乐福在中国的形势已岌岌可危，如果不及时补救，后果很难想象。
　　（三）供应商怨言升级
　　家乐福的销售渠道广泛，商品也卖得很火，但许多供货商却抱怨赚不到钱。这主要源于家乐福的盈利方式与沃尔玛的不同，沃尔玛主要通过争取最低的采购价以及完善其供应链和数据库系统来降低管理的成本，从而提高其利润额。而家乐福的商家利润主要由进店费、堆头费、促销费、节日费以及最后的差价组成，另外，合同外收费同样名目繁多，如条码费、端头费，促销活动中的条幅、花篮、人员管理等费用，极大地压缩了供应商的利润空间，甚至拖欠供应商的货款，使得供应商的抱怨不断，但由于其渠道的优势，很多小型供应商只能苦水往肚子里咽。康师傅作为中小供应商的代表，其它供应商也都在注视这件事，康师傅敢断货，主要源于家乐福并非其唯一重要的销售渠道，其负责人称康师傅在家乐福的销售额占其总额的很小部分，尽管如此，但是这样的僵局最终只会两败俱伤。此次家乐福的公关败笔根本原因在于利益协调失衡，不考虑供应商的感受，不能互惠互利、真诚相待，并且此次之战时间恰逢销售高峰，竞争对手都在大力促销，严重影响了两家的销售量，损失巨大。
　　（四）消费者信心受到打击
　　商品价格标签的管理是一项十分重要的工作，关乎企业的诚信，也关乎广大消费者的切身利益。“价签门”事件发生后，家乐福给出了“价签系统不完善”、 “员工数量不够，导致的货架上的价格未来得及更换所致”等解释，甚至威胁、打伤消费者，完全忽视了“顾客是上帝”的原则，致使消费者认为家乐福的态度不够诚恳，推卸责任。家乐福作为大型知名商场，却出现价格欺诈事件，虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等欺诈行为，使得消费者对此行业的信誉出现信任危机。如果大型商场尚且如此，小型的超市更不敢保证。这种行为在我国的《价格法》和《零售商促销行为管理办法》中都是被禁止的。家乐福面对严重的价签事件反应迟钝，甚至高傲，失去了危机处理的最佳时间，形象再度受到质疑。
　　（五）政府监管加重
　　2011年1月26日，国家发改委宣布，对于家乐福、沃尔玛等超市在部分城市的连锁店存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等欺诈行为，发改委已责成相关地方价格主管部门依法责令这些超市改正，没收违法所得，并处违法所得5倍罚款，对没有违法所得的或无法计算违法所得的，最高处以50万元的罚款。[2]
　　
　　二、家乐福公关协调的措施
　　
　　形象毁坏就要进行重新塑造，并采取合理的公关手段，修复和完善与其相关公众的关系，为组织创造和谐的公共关系环境，为实现组织可持续发展提供必要条件。在协调沟通的过程中，利益协调是公关协调的基础，态度协调是关键，行为协调则是公关协调的实际步骤和最终的归宿。[3]
　　（一）与供应商关系的协调
　　供应商与零售商应为一种商业合作伙伴的关系，两者关系能够维持的根本原因在于相互之间存在着利益上的互补，可以借助对方的长处，扬长避短，实现各自的目标。但是家乐福由于其地位的强势性，却不断压榨供应商的利润，更不允许供应商涨价，并且不断的提出苛刻的进场条件，导致零供关系恶化，也这是促使家乐福在二三线市场不断失手的重要原因之一。
　　首先，家乐福与供应商之间的利益协调应本着互惠互利、平等协商以及真诚相待的原则。不管是巨头零售商还是小小供应商，它们都是相对独立的经济实体，彼此的地位都是平等的，不能以大压小，以强凌弱。中国连锁经营协会副秘书长杨青松认为，解决零供矛盾的核心主要是两个方面，“一是通过立法和协会进行管制；二是要建立战略合作伙伴关系”。一个好的合作不仅可以互相促进，而且可以给双方节省很多成本。其次，加强采购人员的采购技能以及职业道德的培训。采购人员直接与供应商打交道，如何做好内部沟通和外部联系，如何在互惠互利的前提下为企业争取更多的利润，这些都是需要学习的。同时，作为采购人员要恪守原则，避免受贿行为的发生，因为一旦受贿，损失的则是企业的利益，最终买单的还是消费者。
　　（二）与消费者关系的协调
　　消费者关系是组织公共关系环境的轴心，也是公关的关键因素。企业要与消费者建立良好的关系，就必须与消费者保持通畅的信息沟通，并及时协调好与消费者的冲突和纠纷。“价签门”事件的处理暴漏了家乐福在与消费者关系处理时的缺陷。首先，当消费者质疑实际付款额与标签的价格不一致的时候，销售人员并没有将问题的严重性上报上级，而是以“工作失误”、“以前的促销活动”等解释进行搪塞，使顾客感到被欺骗。“顾客是上帝”这一原则之所以能够被提出，主要原因在于顾客是商家产品价值实现的最终渊源，是商家的衣食父母，如果一个企业连顾客都可以不在乎，那离倒闭的边缘就不远了。

　　首先，在顾客的质疑刚刚出现的时候，家乐福应该做到耐心倾听，态度诚恳，争取在感情和心理上与投诉者保持一致，并积极调查原因。其次，如果发现顾客的投诉开始普遍，公关部门应该立即加以重视，并及时的召开记者发布会做出解释与承诺，给消费者一颗定心丸，从精神上安抚消费者，将抱怨、质疑的源头尽快堵住。第三，按照我国法律的规定，给已经造成损失的顾客予以“五倍差额”的赔偿，从物质上予以安抚。
　　（三）与政府关系的协调
　　作为家乐福的强大竞争对手沃尔玛与中国各级政府的公关就可圈可点，沃尔玛非常重视政府公关，不仅小心地遵守中央政府的政策，还严守自己的经营规则。而家乐福在政府公关方面却差强人意，虽然能避开一些政策的障碍，却总是在中央和地方政府间打“擦边球”。2008年据报道称北京奥运会圣火在法国巴黎传递时遭到了干扰，而家乐福的大股东LVMH集团却资助达赖，支持藏独，激起全国人民的愤怒，从而掀起了抵制法国货，尤其是抵制家乐福的活动，虽然冲突发生后，家乐福通过媒体让中国的公众道歉，并声明其大股东未曾支持藏独，但由于其态度的傲慢与懈怠，并没有得到中国公众的谅解，使得家乐福遭受了中国公众的强烈抵制，损失巨大。
　　 政府是国家权力的执行机关，是国家对社会进行统一管理的权力机构，良好的政府关系，有利于组织赢得政府的信任和特别关照。期待家乐福能够熟悉中国政府颁布的有关政策、法规，加强与政府的信息交流，从而扩大其在政府部门中的影响，获得政府更多的政策支持。
　　（四）与媒体关系的协调
　　媒体被称为“无冕之王”，拥有“第四种权利”，因为其掌握着话语权，直接影响着舆论的方向。在危机事件的处理过程中，企业既要规避媒体的引导，又要善于借助媒体的力量，阐述自己的观点和方案，以达到更大的影响力。当康师傅的“断货风波”发生的时候，相关媒体争相报道，但康师傅与家乐福给出的解释却截然不同，孰是孰非只有企业自己知道。作为企业，有理由要求媒体客观的报道此事，但前提条件就是，企业愿意向媒体提供准确的并且透明的信息，让媒体了解事件的真相及来龙去脉。作为公关部的人员，应该有统一的新闻发言人，上下统一口径、回应公众。
　　在日常与媒体的接触中，家乐福应该多与新闻媒介保持联系，主动向媒体提供组织的相关信息，培养与媒体的关系，同时正确对待媒体的相关报道，如有不实，应主动联系，阐述真相，引导正确的舆论方向。
　　（五）与内部员工关系的协调
　　员工公众最大的特点就是，他既是公共关系的主体，又是客体，因此，员工公共关系的状态，直接影响其作为主体能动性的发挥。国际管理大师汤姆.彼得斯说“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”面对员工的高流失率和对低工资的抱怨，家乐福应采取以下措施：（1）了解员工，这是搞好员工关系的基础 ；（2）重视员工的物质利益需求，尽可能满足员工的物质利益需求，以保障员工的生理需求 ；（3）尊重员工的精神需求，激发员工的工作潜力和工作积极性。（4）树立“以人为本”的观念，尊重员工的个人价值，激发他们实现自我价值。
　　
　　三、结论
　　
　　公关活动是一个长久的战略，首先要树立一个正确、积极的态度，面对质疑应该主动承担错误。其次，要注重行动的实施，家乐福如果想留住在中国的市场，就应该从公司的管理制度抓起，并认真对待公关活动，尽快解决与供应商和消费者之间的危机，加强员工的归属感，同时应尽快通过有效的社会公益活动转换话题，树立良好的形象，转“危”为“机”，重新获得消费者以及其它公众的信任与支持。
　　
　　参考文献
　　[1] 陈竹,周凯.上海家乐福员工工资12年原地踏步 工资集体协商陷困境[N].中国青年报2011-02-11.
　　[2] 新华社.家乐福昨再次向顾客道歉 称将引入社会监督机制[N].新京报,2011-02-02.
　　[3] 王培才.公共关系理论与实务（第2版）[M],电子工业出版社,2009（4）.
　　作者简介：
　　李伟娟，女，（1986―），硕士，中国石油大学胜利学院，教师。研究方向：公共关系、市场营销。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-493005.htm