关于工程施工企业加强成本管理的探讨

来源:用户上传      作者: 高振生

　　摘要：成本管理是企业管理活动的重要环节之一，工程施工企业如何适应新时期企业经营管理的需要，成为工程施工企业兴衰的主要课题，本文主要阐述了施工企业项目成本管理的重要性及加强成本管理工作的方法，旨在开阔思路、提高认识。
　　关键词：施工企业；成本管理；企业管理
　　
　　一、成本管理对施工企业管理的重要作用
　　
　　1.加强施工企业成本管理是节约耗费、提高经济效益的重要途径。每一个实行独立经济核算的企业，为了保证生产的循序渐进，首先要用其出售的产品所得的收入补偿生产和经营过程中已经消耗的全部费用，在一定的价格基础上盈利的多与少，完全取决于产品成本的高低，因此，加强成本管理尽可能多地节约产品生产过程中的物化劳动和活劳动，就可以耗费较少的人力和物力生产同样多的产品，或者使用相同的人力、物力耗费生产出更多的产品。
　　
　　2.加强施工企业成本管理是制定产品价格的必要条件。在市场经济条件下，无论国家或主管部门制定价格还是企业自行制定的价格，通常都是依据成本加上税金和利润来确定。价值规律的基本要求是商品的价值决定于生产产品对价格消耗的社会必要劳动量。因此，为了确定商品的价格，必须要利用成本这一经济范畴制定一个不低于成本价格底限、不考虑成本的高低而随意定价，一个可能是价格太低，企业无利可得或所得甚微；另一个是可能价格太高产品销不出去。总之，成本是制定价格的最基础依据，准确的成本计算结果无疑是合理定价的基础。
　　
　　3.加强施工企业成本管理有利于企业进行经营决策。企业生产和再生产的目的，一方面是为社会提供满足需求的产品，另一方面是为国家创造更多的效益，产品成本在企业的经营活动中，与产量、品种等同样是决定企业发展方向的重要依据之一。企业进行生产经营决策时必须以经济效益最优为前提，选择生产率高、产品质量好、消耗成本低、资源和技术条件优的经营决策方案。
　　
　　二、施工项目成本控制的原则
　　
　　施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，在对项目施工过程中进行成本控制时，必须遵循以下基本原则；
　　
　　1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面要挖掘各种降低成本的能力，另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
　　
　　2.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；竣工阶段的成本控制，由于项目盈亏已基本定局，即使发生了偏差也已来不及纠正。
　　
　　3.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，平价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理的循环，即PDCA循环。
　　
　　4.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时，项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做到责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
　　
　　三、施工项目成本控制的措施
　　
　　1.构筑起适应新经济发展的新体制，增加每位员工参与成本管理的意识。首先，教育和灌输成本理念，使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任。第二，从体制上加以保证。目前国有企业施工项目传统的经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核，但不论哪种形工，一个普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。因此，要从体制上去思考，如实现项目股份制或风险经营，增加个人(项目班子)的风险度。第三，采用激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性。一方面，对完成目标任务及成绩突出的单位或职工公开进行物质奖励，让他们劳有所取，获得心理上的平衡。
　　
　　2.加强企业成本控制，挖掘企业潜在的经济效益，实现成本的全方位管理。许多企业往往注重施工过程的成本管理，忽视了施工过程中辅助事项的成本管理，一项工程从投标到交付使用，涉及到成本管理的方方面面，成本管理工作是一项复杂的系统工程，只有依靠先进的管理方法，实行全员参与，全方位、全过程的管理，才能真正取得成效。例如在工程投标阶段，根据公司项目预算计划采用强有力的经济与行政手段相结合，强制工程项目部接受公司的预算指标，这样在投标过程中发生的各种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等费用，就会受到种种限制性的规定，使项目都在投标中精打细算，按既定的预算方案行事，提高中标率，节约投标费用开支。
　　
　　3.建立目标责任体系，进行全面考核。大多施工企业对项目部进行考核时，往往强调工程进度、质量、安全及工程利润，而忽视了工程资金流入量的考核，看似当年账面效益较好，由于工程款结算滞后而增加财务费用，或工程质保期内出现质量问题增加维修费用，工程款无法收回形成坏账损失等因素，最终导致企业资金流出，项目利润大打折扣，从而使各项考核不完全落实到位。因此，对项目部考核时，不仅考虑到工程进度、质量、安全、利润，而且财务核算时，对每个项目部建立资金流入备查账，做到对每个项目部自始至终进行全过程，全方位考核，只有如此才能把成本控制目标落实到位。
　　
　　四、总结
　　
　　工程施工企业应从竞争战略高度去看待和解决目前成本管理所存在的问题，并根据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素质和水平构建有效的成本管理动力机制，找到并采用适合自身实际的价值链成本管理方法，以提升工程施工企业的成本竞争力。

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