浅谈高新技术企业的风险管理

来源:用户上传      作者: 吴 翠

　　摘要：高新技术企业是一个国家经济发展到一定程度的产物，是衡量科技水平的标志。高新技术企业因为其自身固有的特征面临比其它类型企业更复杂多变的风险，因此，其经营效果必然的受风险管理水平的影响。本文将分别探讨高新技术企业的风险特征，风险识别、评估以及风险管理策略，最后简单分析索尼公司在风险管理中的成功之处。
　　关键词：高新技术企业；风险；风险管理；策略，索尼
　　
　　一、高新技术企业及其面临的风险的特征
　　
　　1.高新技术企业的界定。高新技术企业的具体内容随着时代的进步和科学技术的发展而不断变化，即便同一时代，国际上对于该类企业也无统一的界定标准，基于联合国教科文组织的分类，笔者认为，2l世纪的高新技术企业主要包含互联网、电子通信、生命、新能源、新材料、空间科技和海洋科技等等。
　　相比于传统企业而言，高新技术企业具有以下特点：
　　(1)高收益，高风险。高收益总是伴随着高风险，这是最基本的经济规律。高收益是基于产品本身具有极高的利润率和增长速度，高风险则源自技术、市场和组织存在的巨大不确定性，从而导致收益不确定。有数据显示，风险投资涉及投资的高新技术企业中，真正存活下来的不到10％。
　　(2)人力资本更加重要。相比于传统企业，高新技术企业的核心竞争力主要来自于人的知识、研发和创新等能力，人力资本是这类企业成败的关键，是最稀缺的资源，因而是风险管理中最关键的因素。
　　(3)产品更新换代快。根据企业生命周期理论，高新技术企业也可以分为三个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。该类企业通常引入期较长，成长期和成熟期相对较短，因此要持续发展必须加快产品更新换代，以一代产品替代另一代产品以避免被消费者遗忘，被市场淘汰。
　　
　　2.高新技术企业面临的风险的特征。首先明确风险是事情的不确定性及其带来的后果，这种后果可能是消极的也可能是积极的。因此风险管理不仅是规避风险，降低损失，同时也能增加企业的价值。不同领域的高新技术企业面I临的具体风I硷不同，同一类型的企业在处于不同发展阶段也主要应对不同的风险。基于高新技术企业的特征，它们面临的风险主要包括：技术风险、市场风险、融资风险、管理风险和泄密风险。
　　(1)技术风险。新产品技术落后于市场上同类主流产品，或技术欠完善而导致产品失败造成的损失。高新技术产品，顾名思义，技术含量是衡量产品价值的一个重要标志，而技术的更新进步更是一日千里，因此再先进的技术也会随着时间的流逝而相对落后。另一方面，高新技术本身固有的特点，使得其在研发探索过程中具有很高的失败概率。再者，即便技术甚至产品研发成功，也存在着市场推广失败的概率。
　　(2)市场风险。市场风险指由十新产品开发时市场情况的不确定而导致的损失。它可能是由于高新技术产品市场的竞争力引起的，也有可能是由于技术的高低通满足消费者的需求之间的不确定引起，此外还有营销策略的是否迎合市场需求，是否在适当的时机推出等等都会体现出高新技术的风险特点。
　　(3)融资风险。高新技术企业的一大要素指标是投入密集度。但由于其高技术风险和高市场风险，该类企业往往难以筹集到所需资金，尤其是创业资本。
　　(4)管理风险。管理风险是指在投资和运营过程中因管理不善而导致的投资失败和经营失败所带来的风险。高新技术企业通任何企业一样面临着资源配置和运营不善从而影响企业投资和经营效果，同时，如前所述，该类企业最关键的因子之一便是人力资源管理，用人不当同样可能给企业造成投资和经营失败。因此管理风险又包括有泄密风险和人员风险。其中，泄密风险是指高新技术被其它企业以非正当手段获取从而给企业造成的损失。泄密通常产生于企业内部控制薄弱的环节，也可能由于企业员工对于企业的认同感和责任感不足。所以，归根结底，泄密风险是一种管理风险。
　　相比于传统企业而言，高新企业面临的风险除了具有系统性、层次性及开放性等特点外，还具有客观性，风险放大性，相互关联性和损失递增型。
　　
　　二、高新技术企业的风险衡量――识别和评估
　　
　　风险识别是指风险管理人员运用相关的知识和方法，系统、全面和连续地发现企业面临的财产、责任和人身损失风险。实际上，风险识别就是收集有关风险事故、风险因素、损失暴露危害等方面信息的过程。风险评估是指对风险发生的可能性及其对企业产生的影响的严重程度进行的评估。风险衡量主要包括前述两项流程。
　　1.风险识别及其方法。管理层需要充分了解企业所面临的风险。风险管理中最大的问题就是没有认识到潜在的障碍威胁。企业通过正式的检查程序来全面分析风险和损失是风险管理的起点。这种分先审查允许企业评估真正的成本驱动因素，以便设计适当的损失控制和预防计划，来减少高风险的活动和高成本的损失事件。
　　风险识别要求采用一种有计划的、经过深思熟虑的方法，来识别业务的每个方面存在的潜在风险，并识别可能在合理的时间段内影响每项业务的较为重大的风险。此外，风险识别应在企业内的多个层级得到执行，包括整个业务面临的较大或重大风险和每个项目或较小的业务单位关联的不太主要的风险。因此，从这个起点开始，风险管理者就要树立全面风险管理得思想意识。
　　风险识别的方法之一是集体讨论可能的风险领域，另一个就是找出列明属于企业层面的重要设施及经营单位的高层级的组织结构图。根据各个层级的任务分别识别可能面临的风险。
　　
　　2.风险评估及其方法。风险通常址柏互依存的，对于高新技术企业更是如此。风险评估是发生在风险识别之后，针对识别出来的风险，对其发生的可能性以及相对重火程度进行评估。可用于风险评估的方法有情景设计、敏感性分析、决策树、计算机模拟、软件包和对现有数据的分析。
　　高新技术企业通常都是新兴企业，因此历史数据并不丰富，基于历史数据的计算机模拟适用性相对较差。而基于现有数据的分析和敏感性分析这两种方法是更多的是利用现在的状况预测未来，而如前所述，高新技术企业的外在环境变化一日千里，基于现在做出的估计对未来的模拟程度也被大打折扣。所以，笔者认为，在对高新技术企业进行风险评估时，情境设计、决策树和软件包将是不错的辅助工具。
　　另外，我还要在这里提到一个在金融领域备受推崇的测定金融产品市场风险的计量工具一VaR(Value at Risk)。VaR可以这样定义：在某一概率情况下，某一特定期间内，预期发生的最大亏损额。例如，
　　“一天的VAR为5万元人民币的概率为95％”则表示在以后的一天时间内，发生大于5万元人民币亏损的可能性为5％。在使用VaR时，我们把风险定义为概率分布的标准差，许多情况下，可以用正态分布来表示价格等的波动概率。利用VaR模型，我们可以分别为技术风险、市场风险、融资风险和管理风险定价。
　　
　　三、高新技术企业的风险管理策略
　　
　　高技术企业的不确定性和复杂性，使得管理人员需要从超越

单个公司的、更广阔的视角看待公司管理：一方面，高新技术对与创新的强烈依赖对传统的组织结构具有彻底的破坏力，所以企业应当建立更加灵活的组织机构以应对机构失调的风险；另一方面，高新技术公司的成功不再仅仅取决于单个公司的能力，而在很大程度上依赖于与之有密切联系的战略联盟群；另一方面，人力资本对于该类企业的重要性要求公司充分尊重每一个员工的同时。也要控制员工流失、泄密的风险。
　　1.设计弹性的学习型组织和灵活的工作时间、地点。学习型组织是指面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。构建学习型组织是高技术企业管理的重要目标：一方面，学习型组织概念的提出源于高技术企业对管理的整体性、系统性的重视；另一方面。高技术企业对持续竞争力的获得源于创新，而创新能力的培养源于学习型组织的不断自我突破和知识共享。
　　实践表明虚拟组织是一种非常高效的组织，它是指来自不同地方的人，围绕着一个核心目的，凭借先进的信息沟通技术将彼此连接起来共同开展工作。这种组织非常的灵活，组员们可以是服务于不同组织从而实现组织间的配合。组织维系的时间也很灵活，可以使暂时的，也可以长期甚至永久。核心目的也是可大可小，因为组织的规模和性质都可以随时根据企业或者项目的需要灵活变动。虚拟组织相比于传统组织除了灵活以外还能更有效的利用资源，既能明确每个人的责任，还能充分尊重每个人的工作方式，使其充分发挥自身优势，无拘无束的为组织贡献自己的智慧。
　　
　　2.建立战略联盟。战略联盟是指战略联盟就是两上或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。该项风险管理策略的优势体现在：
　　(1)每个企业自身保持了产权的相对独立，整个企业的管理风险并不会因此上升。
　　(2)由于两个企业共同承担市场风险，则企业的市场风险带来的损失的严重程度和概率都降低了。战略联盟可以通过多种方式来运营，包括：虚拟制造，虚拟开发，虚拟销售，虚拟管理及虚拟服务等等。
　　
　　3.以人为本和知识管理。管理大师德鲁克认为：“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。然而，在我国现今的高新技术企业中，仍然存在着知识工作者的业绩没能得到公正有效的评价，从而影响知识工作者之间的人际沟通，并进而影响知识工作者的创造力的发挥和整个组织构建学习型组织的愿景的实现。这样，企业面临着失去优秀的知识工作者的风险，为此，在规避人力资本相关的风险时，我们的高新技术企业应该注意以下几个方面：
　　(1)鉴于知识管理是西方舶来品，我们在学习这个管理方式时，要与中国的文化特征结合起来，以更好的服务于组织的使命。
　　(2)在技术开发的领导方式上，我们要掌握好责任分配到人和全员贡献智慧的平衡，既要有一个专家权威作为核心，又要调动每一个成员的积极性，形成小组的整体的激励机制。
　　(3)对于高新技术企业的管理金字塔而言，有用的信息是上少下多，因此，企业应当建立特殊的沟通体制以有效利用这些内部信息。
　　
　　四、案例
　　
　　日本索尼公司是全球公认的杰出的高科技企业之一，从1945年5月，由井深大和盛田昭夫共同创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，积极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。目前，索尼公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。
　　作为一家历时60多年的高新技术企业，索尼之所以能够“基业长青”，其中很重要的一个原因便是该公司异常出色的风险管理。笔者在此将紧密结合前文介绍的理论知识来分析索尼的风险管理体系的出色之处。
　　1.学习型组织的设计和建立。索尼内部经常举行各种技术学术交流活动，从董事长到一般员工再到外部学者，从子公司和分公司到总公司，索尼的技术交流活动就是一个全公司总动员，在这里员工们能接触世界科学技术最前沿的动态，吸收各种知识的营养，在这里思维自由撞击，不断有新的灵感产生，也常常能够让索尼的创新栏目又写下新的一项。
　　2.致力于同行业内的其它企业结成战略联盟。发展成长的高新技术企业都要注意和重视外部的技术资源，引进外部技术资源不仅能降低研发成本，同时能降低技术风险。索尼在其发展历程中分别同IBM、飞利浦、微软和苹果等在各个领域合作过。
　　3.基于知识的管理，维持其创新能力。索尼公司非常注重培养自己的核心技术，并且及其具有危机意识的在这一代产品尚颇受市场认可的时候，就已经成功研发出下一代产品。正是这种危机意识使得索尼公司仅在20世纪50年代到60年代之间就成功地开发了5个日本首创，16个世界首创的产品。
　　可见，成功的高新技术企业对于外界环境随时保持警惕，并时刻准备着改变应对环境的变化，永远不停止提升组织的创新能力是其应对风险的最好筹码。
　　
　　五、结论
　　
　　本文完成于中国高新科技企业林立，但真正具有持久生命力的全国性以至国际性的企业寥寥可数，又时值全球性的金融危机，长三角、珠三角的企业都迎来了改革开放以来最寒冷的冬天这样一个大背景下。所谓危机，中文对这个意识有着最微妙的表达。就像一把双刃剑，有危险，当然也有机遇。我相信机遇大干挑战，企业家一方面要怀有度过难关的信心，也要绷紧弦苦练内功，积累风险管理的经验，健全内部控制，完善管理，为下一个经济繁荣时期做好人力储备和制度基础。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-496105.htm