企业项目绩效管理误区研究
来源:用户上传
作者: 薛 峰
摘要:在激烈竞争的商业环境中,项目已经成为企业的一种生存方式。为此,我们需要对项目进行有效地管理。项目绩效管理的目标就是要促使项目需求的实现,并使项目的有关利益相关者满意。本文从项目概念入手,引出了项目绩效管理。分析了传统项目绩效管理中存在的三大误区,介绍了基于系统式思维的项目绩效管理。
关键词:利益相关者 项目绩效管理 系统式思维
1、引言
瞬息万变的商业环境使得企业要不断适应环境的变化,企业的员工在职业生涯上也因此面临诸多挑战。激烈的商业竞争,把企业逼到了悬崖的边缘,把每个人也推到了不稳定的社会环境中。如何在激烈的竞争环境中生存和发展下去,成为了每个企业和个人必须思考的问题。正所谓变化不是我们的问题,只是我们不得不面对的环境。企业要想在未来生存和发展,就得学会面对变化的环境,学会去做好那些与过去经验不一样的、非重复性的事情。
企业的经营活动可以分为两类:一类称之为日常工作,其主要特征是重复性劳动;另一类称之为项目,其主要特征是非重复性劳动。
企业不能只靠日常运作,它必须要变成一个能够快速适应市场变化的企业,它的成长必须得靠项目而不是日常工作。日常工作只是维持企业的正常运作,项目才是企业成长的推动力。项目已经成为了企业的一种生存方式。
项目是一种需要在限定的时间和费用内完成的新任务。而项目管理就是要实现项目需求,并使项目的利益项目方满意的管理流程、活动和工具。
据统计,仅有很少的项目能够在限定的工期、预算和质量标准内实现目标,而且很多人对现有的项目绩效管理体系有意见。由此可见,对项目进行有效地绩效管理是十分紧迫的任务。而项目绩效管理的目标就是要促使项目需求的实现,并使项目的有关利益相关者满意。
2、项目管理与项目绩效管理
2.1 项目管理
一般来说,项目成功的标准是指项目能够在限定的时间、费用之内提交给客户符合要求的项目成果。时间、费用和质量就被看成了项目管理的三大目标。目前,由于竞争的加剧和变化速度的加快,有人将利益相关者的满意程度也加入到了项目管理的目标。这样,只有在满足了时间、费用、质量要求并获得项目利益相关者满意的情况下,项目才是成功的。
一般情况下,一个项目的利益相关者包括五类:(1)项目发起人:(2)项目客户;(3)项目经理人;(4)项目组成员;(5)职能部门。
项目人力资源管理是项目管理中重要的一个方面,而项目绩效管理又是项目人力资源管理中重点。所以,探讨项目绩效管理对于改善项目管理水平非常必要。
2.2 项目绩效管理
项目绩效管理的目标是促使项目需求的实现,并使项目的有关利益相关者满意。为此我们弄清楚项目绩效就显得十分必要。
项目绩效就是项目系统运行的过程状态及最终产出物的数据总和。表现为以下三个特点:(1)项目绩效的客观性。绩效的本质是客观的,它只反映一种事实,并没有好坏之分。项目系统运行的过程状态及最终产出物的数据总和是指未经过人们选择的所有数据的总和,以确保数据的客观性。(2)项目绩效的全过程性。项目是一个动态的过程,从项目生命周期开始到结束,整个过程中会受到很多因素的影响,在任何一个点都会有不同的状态,不同时点的状态对利益相关者的价值是不同的。(3)项目绩效的非完全人为性。项目绩效是项目利益相关者以及环境和谐互动而产生的。
项目绩效管理可以定义为:为了达到项目所设定的时间、成本和质量等目标,通过持续开放的沟通过程,形成利益相关者所期望的利益和产出,并推动项目利益相关者做出有利于项目目标达成的行为,即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高项目绩效、满足项目利益相关者期望、提高项目团队能力和素质的过程。
简单地说,项目绩效管理就是项目利益项目者对项目绩效指标的度量和分析,并将它与其心里期望对比而形成的反馈过程和活动。
3、项目绩效管理中的误区
由于我们对项目绩效的管理很大程度是基于企业绩效管理的,而二者存在着明显的不同,这样我们在对项目绩效管理时,很容易陷入误区,主要表现在以下三个方面:
3.1 评价对象的误区
我们认为项目成员是产生项目成果的决定性因素;同时,只要各个部分的绩效提高了,整体的绩效也就提高了。
1)试图仅通过改善项目组成员的行为而改善项目绩效。我们总会产生下面常见但并非正确的绩效管理假设。这些假设包括:绩效问题大多由人的玩忽职守而造成;人们会保存实力以待外在激励,而管理者能够激励下属;被评价的员工可以控制其绩效结果;员工个人的贡献可以与系统的贡献以及系统中其他员工的贡献区分开来等等。这样管理的重点就在于提高其能力、敬业精神等,以使他们能够更好完成工作目标。
2)我们试图通过改善局部绩效从而改善团队整体绩效。我们通常认为项目整体绩效的改善来自于每个局部绩效的改善。这样我们陷入了“成本世界”的误区。在项目绩效管理过程中,非瓶颈部分绩效的改善不能提高项目整体绩效。
3.2 评价方法的误区
在绩效评价的实践过程中,我们习惯于对自己从项目中的所得给予一个整体的评价,即将多种绩效指标按照不同的权重予以综合起来计分,形成一个结论。在绩效评价中,目前最常见的评价方式是综合计分法。然而这种方法存在以下几个方面的缺点:
1)它是一种面向结论判别的评价,而不是面向改进问题的评价;
2)它侧重人事的评价。将考察的重点放在了项目组个体成员的身上,而忽略了他们之间存在的项目影响。
3)它忽略了项目的动态性。它假设项目系统是静态的、与环境无关的,而且评价者是完全理性的;
4)它对利益相关者的心里期望进行了折中。它认为绩效指标之间、不同利益相关者的期望之间可以相互替代,一项指标的不足或一个利益相关者的不满可以通过其他指标的加强或其他利益相关者满意度的提高来弥补。绩效评价是评价者将绩效数据与自己的心理期望进行对比的活动,人们的心理期望不会或者很难做出折衷的反应。如果有些利益相关方满意而有些利益相关方不满意的话,也会导致项目的失败。
3.3 评价流程的误区
通常会存在这样一种现象:帮着挣钱的考察挣钱的人。这种方法在企业层面可能会好,但如果放在项目活动中,很可能会导致项目的失败。这种现象反应了我们绩效评价中流程方面的误区。
我们在建立评价流程时可以体现以下两点原则:
1)促使利益相关者的全过程参与。促使项目利益相关者的全过程参与是提高项目成功率的必要条件。项目绩效的最终衡量标准是由项目利益相关者判断的。
2)绩效评价与人员评价分离。人们会根据绩效评价的方式来选择他们的行为方式,如果评价的结果将与人们各自得到的奖惩挂钩,人们经常会为保护自己的利益而牺牲他人的利益,或者牺牲整体的目标而追求局部目标,这样很难达到绩效管理的目的。
4、建立基于系统式思维的项目绩效管理
根据项目专业调研机构的调查,平均仅有不到30%的项目能够在限定的工期、预算和质量标准内实现项目目标。我们进行绩效管理的目标就是要实现项目需求,使各个利益相关者满意。而我们传统的绩效管理很难达到理想的效果。为此,有学者提出了基于系统式思维的项目绩效管理。也就是要追求人、流程、技术之间的和谐;促使利益相关者的全过程参与;实现绩效评价与人员评价的分离。
为此,在项目绩效的实施过程中,需要注意以下几个方面:
1)以统计数据作为绩效管理的基础。项目绩效的判断要通过对项目系统的过程状态数据进行度量和统计分析。
2)以持续不断的反馈作为绩效管理的手段。持续不断的反馈是项目绩效管理的主要手段,反馈来自于项目的所有利益相关者,来自于项目生命周期的各个阶段。在项目的绩效管理过程中,对绩效数据的反馈无所不在,因为有反馈,才有了项目绩效的不断改善。
3)以项目利益相关者作为绩效评价的主体。项目绩效管理的目标是使项目的利益相关者满意,因此,每一个项目的利益相关者均是项目绩效的评价者。
4)以鼓励共同承担责任作为激励机制的前提。项目团队的建设是项目成功的前提。项目团队是由少数技能互补的人组成的,他们是一个共同协作的整体,每一个人对项目任务的完成都是必不可少的,不能将其割裂开来分别判别其业绩并进行个别激励。因此我们要建立一种能够使项目组成员共同承担责任的环境和机制。
5、结束语
任何方法的背后都有理论的支持,理论的背后是假设,而假设的背后则是思维方式。不同的绩效管理方法和理论基于不同的管理假设,导致这些假设产生的根源是人们的思维方式。虽然改变我们的思维方式很难,但要想改善我们的绩效管理水平,就必须从改变思维方式开始。
参考文献:
[1] 丁荣贵,张体勤.基于系统式思维的项目绩效管理[J].东岳论丛,2005,(3):156―160.
[2] 丁荣贵.项目团队的绩效评价机制研究[J].管理工程学报,2002,(增刊):24―28.
[3] 丁荣贵.项目管理:项目思维与管理关键.[M].北京:机械工业出版社,2008.
[4] 王怀明.绩效管理[M].济南:山东人民出版社,2004.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-501870.htm
