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企业绩效管理引入PDCA循环的措施研究

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  摘要:众所周知,企业之间的竞争,归根结底在于人才方面的竞争,绩效管理作为有效提升人才能动性的重要制度,绩效管理的好坏往往直接关系到企业的生存与发展。但从各个企业绩效管理实际来看,其在实际管理过程中仍存在着诸多问题亟待优化。针对上述情况,本文系统分析了PDCA循环应用于企业绩效管理的措施建议,旨在为企业绩效管理的优化提供相应的理论参考。
  关键词:企业;绩效管理;PDCA循环;措施建议
  中图分类号:F272.92 文献标识码:A
  绩效管理,指的是管理者与被管理者之间就目标方面达成共识的前提下,综合利用多元化途径来帮助员工获得突出成绩,最终达成组织目标。作为一项持续性的工程,绩效管理需要持续采用一系列具体的优化调整,才能够达成绩效优化、组织目标等。对我国各个企业来说,绩效管理引入时间相对较短,绩效管理的理论、经验相对较为缺乏,导致企业绩效管理仍旧存在诸多问题,严重制约了绩效管理的作用。PDCA循环作为绩效管理中广泛使用的一种方式,其对绩效管理的调整、优化具有重要的促进作用。对于我国企业绩效管理存在的问题,PDCA循环无疑是一种有效的绩效管理模式。
  1PDCA循环概述及特征
  PDCA循环,指的是一种由各个步骤阶段在既定标准、流程下,采用螺旋式的方式持续上升的一种有机系统。PDCA循环涉及的含义有下面几点,在工作组织开展之前,需要制定系统、细致的计划;将计划中的内容,全面落实到实践当中来;执行计划的进程中,需要进行及时的总结归纳,发现新问题、分析问题并解决问题。通过上述各个流程的开展,保障每一个环节的质量、效率得以显著提升,最终通过量的积累发展到质的飞跃,以此来形成周而复始的整体进程。PDCA循环,其可以划分为计划、执行、考评以及结果四个环节。
  1.1周而复始
  PDCA循环并非只是运行一次,而是需要进行反复、循环的运行,一个PDCA的完成意味着下一个PDCA开始,具有显著的持续性、稳定性特征。
  1.2阶梯式提升
  PDCA循环并非相同水平层面的循环,由于每进行一次循环,就能够优化一些问题,相应的管理水平就能够得以显著提升,这就使得PDCA循环呈现为阶梯式提高的模式。
  1.3大环套小环
  倘若把企业PDCA循环视作大环,内部各个部门则能够视作小环,大环当中包含若干小环,各个小环的运转来共同推进大环运转,各个环之间表现为相互促进、彼此协同的联系,以此来促成企业整体目标的顺利达成。
  2企业绩效管理存在的不足
  2.1绩效管理信息沟通不畅
  因为绩效管理进程中关系到价值考评方面的敏感性,这就使得部分企业不公开评价方式、评价结果。而正是由于上述原因,使得管理层与员工之间缺乏有效的交流沟通,绩效管理本身的公平性、公正性受到质疑,双方之间会产生源源不断的分歧,不仅会影响员工的能动性,同时会导致管理层、员工难以形成合力,制约企业的发展。
  2.2绩效考核方式过于单一
  当前,大部分企业针对员工所进行的绩效考核仍旧选择简单、粗放的措施,即单向的在所有员工内采用民主投票的方式来进行优秀、合格以及不合格的评价,或是不分主次的针对员工几个方面实施全面的评价。正是因为考核方式过于單一,使得其客观性、准确性均会遭受不同程度的影响。还有部分企业仅仅注重年底统一考核,忽略员工日常工作方面的考核。考核方式单一,必然会使得考核结果丧失公平性、公正性,并没有考虑到员工的实际情况,在一定程度上制约职工的能动性。
  2.3绩效结果使用不够完善
  2.3.1反馈渠道不畅通
  绩效反馈属于绩效管理中不可或缺的重要内容,利用绩效反馈可以让考核者与被考核者针对工作绩效结果实施双向的交流,有效推动个人及组织的进一步发展。然而大部分企业在绩效管理方面对反馈工作的认知不系统,往往忽略绩效反馈,仅仅是在年终的时候把绩效考核结果当作加薪、晋升的基础。而这种方式不但无法让员工意识到自身存在的问题,也不利于绩效的优化。
  2.3.2激励效果欠佳
  绩效管理的主要目的在于发挥激励效果,调动员工的能动性。然而当前企业绩效管理的激励体系却存在各个方面的不足,依照相关规定,年度考核需要严格坚持相应的标准,被确定为优秀等级的人员,通常都需要控制在特定比例。正是因为这个比例的影响,企业内部平均主义的情况非常严重,对绩效不理想的员工无法发挥警示作用,对绩效好的员工无法发挥激励的效果,即绩效激励无法有效反应最终考核的结构,部分员工通过自身努力达成组织目标,然而个人目标却难以实现,而部分绩效不理想的人则名利双收,从期望理论的层面来看,会使得员工的积极性遭受巨大的打击。
  3企业绩效管理引入PDCA循环的措施建议
  3.1Plan阶段
  制定绩效计划是组织开展绩效管理的先决条件,直接为绩效管理的开展提供充分的预测依据,对绩效管理的最终效果影响重大。与此同时,科学合理的绩效计划,能够帮助员工正确认知企业发展目标、发展战略,能够与企业在目标上达成一致,共同为目标的实现而努力。对于绩效计划的制定,主要包含以下几个流程。首先,分析现状并查找绩效问题。企业涉及的绩效管理问题往往是多个层面的,需要从多个维度进行系统的研究分析。比如,可以从上一年绩效管理中暴露出来的问题,亦或是从员工反馈的考核结果,充分结合当前发展来进行研究。其次,分析引发绩效问题的具体原因。对于绩效问题的分析,应当坚持民主、公正、客观的原则,即应当避免独立管理层、员工、考评者的方式,而是采用因果分析图针对三者进行有效的联系,将三者的作用充分发挥出来,探索引发绩效管理问题的相关原因。最后,制定绩效计划。对于绩效计划的制定,必须要充分吸收借鉴企业员工的意见,通过内部深入的交流沟通,建立下一阶段的绩效计划。通过员工的共同参与,能够让员工系统的学习绩效计划内容,包括绩效计划的必要性、可操作性以及制定之后的作用,使得各个岗位的员工均能够明确意识到自身的职责、任务,更好的遵守绩效计划来开展各项工作。   3.2Do阶段
  绩效计划的执行又可以称作绩效实施,其主要是作为一条主线,全面渗透到各个员工完成自身任务的进程中。绩效计划制定主要涉及以下两个方面的内容,一方面,执行绩效计划的进程中,必须要时刻保持绩效沟通,保障绩效计划的贯彻落实;另一方面,动态性的保持绩效信息的收集、整理、分类,并针对绩效信息进行动态的交流沟通,保障企业内部各个组织之间能够进行高效的协同性,进行互相帮助、互相学习,共同解决绩效计划执行中面对的问题。
  3.3Cleck阶段
  综合参考企业绩效计划、发展战略,考核部门需要在开展考核前针对各种数据进行全面的统计、检查,同时需要充分结合检查过程中发现的问题实施验证处理。为有效保证绩效考核的质量,还应当引入多元化的考核方式。一是目标管理法。对企业来说,要想保障目标管理法的科学应用,高度重视业规划目标、战略目标设定,保障目标管理法与自身发展战略相吻合。二是平衡计分卡。所谓平衡计分卡,指的是分别从学习与成长、内部经营、客户以及财务这四个层面着手,把组织战略转变为具有可操作性的衡量指标与目标值。平衡计分卡的主要目标在于构建“实现战略指导”的绩效管理系统,以此来保障企业战略的达成。三是360考评方法。360度考评办法中,考评者来自企业高层领导至基层员工等不同层面的群体,得到的考评信息角度更多,易于使各类考评者优势互补,考评结论公正而全面。对企业来说,应当综合参考绩效考核实际情况,综合利用多元化的绩效考核方式,充分发挥各种绩效考核的优势,提升绩效考核的效果。除此之外,为有效保障考核的公平性,企业还需要纳入申诉制度,在有效尊重员工的同时,进一步完善企业绩效管理体系。
  3.4 Action阶段
  绩效考核结果的反馈并非单方面进行的,需要考核者与被考核者之间进行高效的互动,才能够保障绩效考核结果反馈的质量。具体来说,应当通过双方共同交流协商,寻找引发问题的关键点,以此来制定针对性的提升措施。引发问题的原因,可能是因为岗位人员数量不足,也可能是因为某项能力方面存在缺失,亦或是工作方式欠妥,双方针对问题进行共同的协商,致力于研究针对性的解决方案,以此来保障绩效反馈结果的合理应用,将其应用于薪酬、晋升等方面。等到绩效考核结果反馈完成之后,人力资源机构还应当开展问卷调查,深入调查考核者、被考核者对考核规范性、绩效管理制度以及考核结果认可情况,以此来搜集整理意見,针对绩效管理进行优化调整,为下一阶段的PDCA循环奠定基础。
  综上所述,企业绩效管理引入PDCA循环,能够有效促进绩效管理的贯彻落实,使得绩效管理能够基于PDCA循环进行持续的优化调整,建立更为符合企业绩效管理的模式。对各个企业来说,应当基于绩效管理现状、企业绩效管理目标以及未来发展战略,建立更为完善的PDCA循环的绩效管理模式,以此来提升企业绩效管理的效率与质量,促进企业健康、有序的发展。
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