建筑投资企业绩效管理与实践研究

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　　摘 要：以中铁某建筑投资企业绩效管理为标的，对如何构建建筑投资企业绩效管理体系进行探索和研究，对实践问题进行阐述，可为投资企业绩效管理提供借鉴。
　　关键词：绩效管理;组织发展
　　中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.21.032
　　
　　随着我国基础设施建设的不断发展，建筑企业特别是大型国有建筑企业都面临着产业结构调整升级的挑战，一些企业纷纷向建筑业全产业链延伸，呈现出上、中、下游全面发展的趋势，建筑投资企业应运而生。作为建筑业上游高端投资经营平台，建筑投资企业如何以动态的整合思维应对复杂多元的市场变化，通过加强绩效管理来持续提高区域经营发展能力尤为重要。
　　1 推行绩效管理的必要性
　　绩效管理是确保企业经营战略落地的关键载体，有效的绩效管理能促进组织和个人绩效的顺利达成。相对传统建筑业，建筑投资产业无疑是一种新兴业态，然而，当前一些建筑投资企业绩效管理未能走出传统建筑业的绩效管理束缚，普遍存在以下问题：一是绩效管理与公司战略管理脱节，未建立与公司战略和业绩相关联的绩效指标体系，未能牵引相应部门主动探索如何提升核心能力，创造价值。二是绩效考核指标没有重点，没有个性化的指标体系，以综合评价替代业绩考核，千篇一律，指向模糊，淡化了业绩导向，考核不能真实反映实际业绩的产出情况。三是绩效管理没有形成闭环，没有建立绩效反馈机制，绩效结果应用形同虚设，无法达到改善和优化个人绩效和组织绩效的目的。四是绩效管理是人力资源部门的事情，直线领导消极应付，不愿参与对下属员工的业绩评价，轻视或忽略绩效管理的价值。因此，建立和完善与建筑投资企业发展相配套的绩效管理体系，已然成为建筑投资企业的当务之急。
　　2 绩效管理体系研究与设计
　　2.1 績效指标体系构建
　　本阶段主要从建筑投资企业职能定位和整体经营战略出发，层层分解绩效指标，落实到部门和员工层面，牵引核心工作方向，确定企业关键任务评估权限，推动责权对等，建立完整的绩效考核指标体系。
　　2.1.1 确定企业关键绩效目标
　　根据企业战略规划和企业管理模式，明确企业战略地图，由企业高层和部门负责人组成绩效考核工作组，遵循SMART原则（即具体、可度量、可实现、有关联性、有时限），运用平衡计分卡技术，进行关键绩效因素分析，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对企业战略地图进行分解，提炼和建立企业级的关键绩效目标。
　　2.1.2 分解部门关键绩效指标
　　根据企业级的关键绩效目标，通过问卷调查法和一对一访谈法，与部门负责人进行沟通，依据部门职能，逐步将企业关键目标任务分解到部门。通过业务流程及岗位分析，确定岗位工作结果和核心行为，再由部门分解到各个岗位，确定部门内设岗位的关键绩效指标（KPI指标）和重点工作目标设定指标（GS指标），其中，GS指标根据公司战略发展目标需要和年度重点工作任务来确定，是保证经营目标实现的定性评价指标，也是评价部门和业务单元重点工作任务完成情况的重要指标。在此过程中，以定量为主的KPI指标和以定性为主的GS指标应相互结合，互为补充，避免重置或遗漏，形成《部门年度绩效承诺书》，通过全面评估岗位关键价值，驱动部门整体业绩达成。
　　2.1.3 制定员工绩效考核计划
　　员工绩效考核指标由各岗位的KPI指标和GS指标组成，反映部门核心价值和内部岗位职责。员工绩效计划制定时应该明确当期绩效考核指标的数量及权重、对应的评价目标及评分标准、考核信息来源等，制定计划的过程中，应使员工清楚具体要做什么、完成什么、什么时间完成。并让员工知道如何衡量其工作成果，员工本人如何控制结果完成情况。实施时可运用GROW模型，通过设定目标（GOAL）、了解现状（REALITY）、讨论方案（OPTION）、确定意愿（WILL）四个维度，以帮助员工找到更好的对策方案，解决问题，形成《绩效考核目标责任书》。
　　2.2 绩效计划考核实施
　　本阶段主要是组织和员工个人绩效计划的实施阶段，部门与企业、员工与部门经过双向沟通确认后，制定绩效计划，形成绩效契约。为保证绩效计划有序、高效执行，在实施过程中，对组织而言，各责任部门应定期跟踪、记录绩效计划执行情况，密切关注内外部环境变化，及时协调资源，审视当期绩效计划执行情况及时调整执行偏差。对员工而言，要定期开展绩效辅导，管理者通过绩效辅导进一步增强员工的组织承诺，改善员工绩效行为和工作态度，形成PDCA持续良性循环，为员工绩效达成提供有效的组织支撑，以便更好地对接组织绩效。绩效考核实施过程中，管理者要在改进过程中给予员工必要的资源支持、业务指导及针对性地对被考核对象进行旨在提高绩效的培训。
　　2.3 绩效管理考核评价
　　在绩效计划周期结束后启动绩效评价，首先绩效主管部门组织收集考核期内的绩效计划执行结果数据、目标责任完成情况及评分建议，作为绩效计划完成情况的确认资料。其次汇集确认资料及评分建议，组织审计、监察等部门核实后，提交企业绩效管理委员会。最后召开考核评价会，组织层面，会议主要内容是各责任部门负责人述职和绩效管理委员会成员评分，绩效管理委员会根据述职情况，由绩效管理委员会对绩效计划完成情况打分，对考核结果进行最终确认。员工层面，绩效考核评价包括绩效计划考核评价和工作行为与态度考核评价，根据绩效考核内容及权重、考核人及评价权重，实行分层分类考核，要注重评价方法和评价指标的合理性，评价流程宜简便有序。
　　2.4 绩效结果反馈和应用
　　管理者的反馈犹如一面“镜子”，可让员工对照着调整自我认知和行为模式。如果反馈不及时，下属就容易按照自己的标准来评估自己。根据正态分布原则，将组织和员工的绩效考核分数排序，按所在组织层级、员工岗位职级进行分组并强制分配，确定组织和个人绩效考核结果，将绩效考核结果反馈至部门负责人和员工本人。与部门负责人和员工进行当期绩效考核结果沟通时，应当反馈当期部门总体绩效考核结果及各项指标得分，反馈员工当期工作业绩的亮点和当期考核的不足之处，说明企业对其具体指标或工作业绩不足之处的建议，共同讨论改进措施。 　　结果应用上，部门绩效考核结果作为部门绩效改进和管理提升的重要依据，与员工绩效考核结果相关联，作为员工的薪酬计算、职业发展、选拔任用、评先评优、岗位调整、培训开发和绩效改进的重要依据。
　　3 实践中应注意的几个问题
　　绩效管理不是简单的考核变形，而是管理理念和管理手段的创新。在实践中，需要更多地改变管理者的思维方式和管理行为，改变员工的态度和工作行为。笔者认为，成功的绩效管理应关注以下几个方面的问题。
　　（1）提升管理者的认知水平。绩效管理说到底还是一个管理手段，管理者应该花更多的精力来抓绩效管理，有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属员工的工作。在绩效管理中，管理者除提升自己角色认知外，还应加强对能力的修炼，一般来说，管理者应具备三种技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能对基层管理者来说是一种重要能力，因为他要直接面对员工所从事的工作，承担绩效管理一线责任;具有人际技能的管理者，能激发员工的热情和信心，能有效承担人际关系角色，这对各级管理者都很重要;概念技能实质上是分析和诊断复杂情况的心智能力，对高层管理者很重要，因为在绩效管理中他要承担决策者角色。
　　（2）关注组织公民行为。组织公民行为作为一种关系绩效，主要指对帮助同事和对组织的责任感以及员工的创造性和自发性行为，包括合作的行为、维护组织系统的行为和提高组织外部形象等角色外行为，它虽然不包括在员工的正式工作中要求之中，但又与绩效存在内在的逻辑关系，正向的组织公民行为无疑会促进组织的有效运行。在日常的工作情境中，一些员工在完成自身任务绩效的同时，会主动承担自身职责之外的工作内容，这种利他行为往往为自己赢得更多的发展机会。当然，过度的组织公民行为可能导致员工角色过载，对绩效带来负面影响。因此，在绩效管理中，管理者应全面认识组织公民行为的影响，正面引导员工，避免强制性组织公民行为，通过完善绩效评价系统，客观评价员工表现。
　　（3）注重团队整体绩效的改善。在绩效管理中，我们需要关注员工个人绩效，但最重要的是要关注团队的整体进步。对组织中的每个成员来说，个人的成功并不是真正的成功，整个团队目标的实现才是真正的成功。微软总裁萨提亚·纳德拉曾对员工提出三个问题：我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？你自己做了什么？你帮助别人或团队做了什么？这三个问题提的很科学，可以作为绩效管理的参考标准。基于这个标准，绩效管理需要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维，从企业发展战略和目标来规划绩效管理，在绩效指标体系设计时，一定要自上而下，先确定组织目标，然后进行分解，确定部门指标，再确定岗位指标，要始终按照这个路线来保持目标同向和战略协同。
　　（4）营造绩效管理变革的良好氛围。对企业来说，进行绩效管理就意味着要进行管理变革。各级组织要提升工作站位，积极宣传绩效管理变革带来的好处和影响，进而形成良性的企业绩效文化。要注重营造组织公平氛围，公平公正是绩效管理机制得到有效运行的保障，正因为组织公平感能有效影响员工的许多心理和行为，所以在绩效管理中要采取有效措施提高员工的组织公平感，从分配公平、程序公平、领导公平、信息公平四个维度来构建稳定的组织公平感，降低员工产生不公平感的频率。在绩效管理变革中，要进一步拓展沟通渠道，引导员工树立正确的动机，良好的愿望和亲社会行为，同时也要提供更多的机会和渠道让员工宣泄情绪，将员工产生不公平感所带来的不良影响降到最低程度。
　　（5）维护人力资源专业尊严。彼得·德鲁克曾说过：“企业管理说到底就是人力资源管理”，而人力资源管理的中心工作就是绩效管理。人力资源从业者要清晰地认识人力资源管理专业使命、专业尊严与专业美感，要以更加过硬的专业能力和专业精神来推动企业绩效管理。在具体办法和流程上，要积极广泛地应用新技术、新方法，使流程更加简便，操作易行，尽可能地削减因过度繁琐带来员工的消极抵触情绪。人力资源部门除承担专家角色外，还应承担业务合作伙伴（HRBP）角色，必须理解部门的业务特点，与直线业务部门开展合作，确保绩效管理工作的有效贯彻落实。
　　4 结语
　　实施绩效管理是建筑投资企业发展壮大的必由之路。在研究和实践中，我们通过运用战略地图、平衡积分卡等人力资源管理工具，有机联系，相互作用，构成了全要素绩效管理的基本模式。绩效管理作为企业管理理念的输出，需要全员思想统一，形成良好的绩效管理氛围，最终实现企业愿景。
　　参考文献
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