基于一模型对高绩效企业的塑造分析

来源:用户上传      作者: 孙晓伟

　　摘要： 面临激烈竞争的市场环境和经济全球化的影响，使得企业都在努力打造自身的竞争力特别是核心竞争力。如何实现企业的永续发展，成为高绩效企业，这是每一企业思考的问题。本文从高绩效企业的特征分析入手，并结合一模型对该问题进行探讨。
　　关键词：高绩效企业顾客满意 核心能力
　　
　　一、高绩效企业的系统分析
　　
　　关于高绩效企业的研究处于探索阶段，无明确的概念。托马斯・H・达文波特认为高绩效企业有五种必须的能力：第一，它们都具有制度上的敏锐性，拥有洞察力，以不断地发现当前和未来价值的重要的驱动因素。高绩效企业发觉和应对主要环境变化的能力超乎寻常；第二，它们不仅能洞察到当前以及未来价值的驱动因素，还能将这种洞察力转化为不同的运营模式和企业结构。第三，它们知道哪项核心能力对推动当前和未来价值最为关键，并集中精力掌握这种核心能力。第四，它们不受“当地生产”的束缚，当它们认定某项行为并非核心，或者某项核心需要加快进程的时候，它们就会聪明地将它外包或者寻求联盟与合作。最后，它们都有某种内在的文化特征，使它们预先倾向于成为高绩效企业。
　　从达文波特的描述中可以看出，高绩效的企业最终是具有驾驭达到顾客价值和满意目标的所有能力。
　　从可以直观看出：1.位置企业的业务是顾客满意度低，给企业带来的绩效也低，很显然这种企业在市场中是没有任何竞争优势的；2.位置企业的业务是顾客满意度低，给企业带来的绩效高，企业这种业务可能是顾客价值低，业务成本较低或是一些对顾客带来伤害的产品或服务（如类似于毒品等），但由于企业这类市场提供物得不到顾客的满意，它是不稳定的；3.位置企业的业务是“双高”型的，即顾客满意度和企业业绩均高，很显然处于这一位置的企业是具有很强的竞争优势，这是任何企业的追求，也是本文探讨的高绩效企业的问题；4.位置企业的业务是顾客满意度高，企业绩效低，虽然这类企业的市场提供物征服了顾客，使顾客有较高的满意度，但企业却牺牲了自身的利益，长期下去企业同样会陷入困境。企业要实现“双赢”，一方面要全方位满足顾客的需求，另一方面要实现自身的不断发展和壮大。
　　
　　二、高绩效企业的塑造途径分析
　　
　　企业是一个复杂社会系统中的子系统，它的发展受到许多因素的制约，要考虑到政治、法律、经济、社会、技术、资源等诸多相关因素，既有企业内部因素又有企业外部因素。在塑造企业竞争优势时必须要考虑这些因素，特别是塑造高绩效企业更是如此。美国学者阿瑟・D.李特尔（Arthur D.Little）提出了一个高绩效企业的特征模型。
　　 根据此模型，李特尔指出高绩效企业的成功关键因素：利益关系方、过程、资源和组织。本文结合这一模型对高绩效企业的塑造作进一步分析。
　　
　　 （一）正确处理好利益关系方，建立满足关键利益方的战略
　　首先要重视人力资源管理。企业一切活动的载体主要集中体现在员工的身上，员工的积极性主动性直接影响到企业的效益，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现功利目标的，并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工持续的高绩效行为。
　　其次加强对顾客的分析研究。彼得.德鲁克（Peter Druck）认为“顾客规定企业”。一个企业不是由公司的名称、制度或各项程序来规定的，而是由顾客购买一项商品或服务时所满足的需求来规定的。企业在确定战略时必须要从顾客与市场出发，在竞争战略的定位上要注重企业与市场上的目标顾客进行双向的交流与沟通，不断捕捉市场的变化与顾客行为的变化，充分把握顾客价值需求。这样，一方面企业可以不断地从市场上获取顾客的需求信息，另一方面可以做到企业引导顾客全面感知其向顾客提供的产品或服务，做到市场驱动与驱动市场的统一。
　　企业在参与市场的竞争中必须要以顾客价值为出发点和核心，要创造出比竞争对手更为优越的顾客价值，不能偏离顾客及其需求，最终实现顾客的满意。而顾客满意是企业竞争优势的重要来源，因为顾客满意导致顾客忠诚，可以提高市场占有率等。美国顾客满意指数（ACSI）模型是一个与顾客满意相联系的经济模型。
　　
　　 （二）改进业务流程，不断进行企业再造
　　企业的竞争力必须依赖其高效、精干的组织，任何管理层都希望其组织简单精干、行动灵活、反应快速、竞争力强、富于创新、效率高并能盈利。然而目前有许多公司确是机构臃肿、行动迟缓、反应迟钝、竞争力弱、因循守旧、效率低下并屡屡亏损。这就要求企业必须要根据现实的环境对企业的业务流程进行重整，优化企业组织结构，不断进行企业再造。
　　美国学者詹姆斯.钱皮（J.Champy）和迈克尔・哈默（M.Hammer）指出传统组织是在工业化社会下的环境条件而设计的，在工业化社会下，生产环境稳定，需求持续增长，企业可以依靠批量生产的规模效应取胜。然而进入20世纪90年代以后，环境发生了深刻的变化，主要集中体现在三种力量：顾客（Consumer）、竞争（Competition）、变化（Change）。在此研究的基础上钱皮和哈默提出企业再造论，指出再造是指“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对他进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。”因此，企业要从市场需要出发，以用户为中心，充分运用现代化信息，探索业务流程再造。
　　在业务流程再造的过程中，企业要注重解决以下问题：①针对企业内部主要依靠纵向的“行政指挥链”来运转，各部门只对上级负责，割裂了市场与用户信息的传递这一问题，建立横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息，顺畅地传递到每一个管理部门和环节，让以用户为中心经营思想和市场导向的原则真正获得组织保证。②针对规章制度一般只规定了本部门、本岗位的工作要求，忽视了部门之间的协作要求与信息传递要求，造成部门孤立，使流程受阻，扯皮增多的问题，要明确规定各部门、各岗位之间的相互协作和信息传递关系，使部门孤立的现状变成上下左右相互衔接、流程畅通的管理网络，实现管理的高效率。③针对原有流程环节太多、程序复杂、周期过长、成本高、效益差等问题，真正从用户需求出发，运用取消、合并、简化、调序、一体化、自动化等方法与手段，对其进行彻底改造，给用户带来更多的方便与利益，使企业赢得更多的商机和效益。
　　通过业务流程再造，以流程的观念取代职能观念，使业务流程柔性化，组织层次得以精简，提高企业的市场反应能力。当然，企业要全面系统地解决企业组织结构与运行以及企业间组织联系方面的问题，根据企业战略发展的要求和环境的变化，全面进行组织创新，包括职能结构、管理体制、机构设置、横向协调、以流程为中心的管理规范、运行机制等方面。
　　
　　（三）积极培育资源优势，提高企业竞争力
　　M.A.彼得拉夫（M.A.Peteraf）认为，由于资源市场的不完全性和企业在发展和配置资源的管理决策上的差异，企业在控制的资源和能力上不可避免地存在异质性。对管理者而言，他们所面临的挑战就是辨识、开发、保护和配置企业的资源和能力以获得持续的竞争优势。同时他指出：那些与竞争对手相比具有独特性或优越性的资源如果与外部环境机会相匹配的话，它们将成为企业竞争优势的基础。

　　在市场竞争中，企业必须要具备与竞争对手在某些方面与之不同的并且能够产生竞争力的比较优势，这些比较优势包括技术、人员、品牌、市场网络、组织机构、信息等诸多方面。而这些比较优势是要建立在企业自身的资源和能力的基础之上。资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。企业战略管理的内容就是要如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种战略资源的独特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需要的各种资源，需要企业不断地学习、超越和创新。只有核心能力达到一定的水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。
　　企业在培育自身的资源时，关键是掌握和培养企业必须业务的核心资源和能力。这种核心资源和能力应具备三个特征：①它是一种具有竞争优势的资源；②它在应用上有潜在的宽度；③竞争者要模仿的难度很高。通过对核心资源和能力的培育，企业的差异化竞争优势也就自然形成。对于企业所需的非核心力量或非优势资源，可以采用资源外取（Outsourcing）的方式，从外部获得。如耐克公司，它自己并不生产鞋子，而把制鞋业务交给亚洲的许多企业来完成，因为亚洲有很强的竞争优势，但耐克公司培育了自身在鞋子的设计和销售上的优势。资源外取（Outsourcing）有助于企业增强其自身的核心竞争力，使企业把资源和智能集中于保持和发展企业核心竞争力上，同时降低成本和风险，企业更能适应市场需求的变化，同时也有助于实现企业的国际化经营。美国管理学家詹姆斯.奎恩（James Quinne）指出：“在过去，资源外取被认为是企业的一种劣势，但在现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关键。”
　　
　　（四）构建适合的企业哲学和理念体系是创造企业高绩效的基础
　　从国内外一些著名企业的实践来看，未来的企业管理将是以理念为主导。在现代市场的环境中，企业要变革传统的经营管理方式，关键是企业管理的理念化，塑造良好的企业文化。美国著名管理学家彼得.德鲁克（Peter Druck）认为，管理不只是一门科学，还应是一种文化，由它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值体系、管理哲学等文化变量。
　　 核心能力或核心竞争力（Core competence）这一概念源于上世纪80年代后期欧美学术界。当时面对日本企业的进攻态势，美国开始研究日本的企业，经过研究发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国过分强调技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。因此，“核心能力”概念的提出其意义就在于明确企业中的文化因素是企业管理的核心因素，即企业的经营哲学和理念。
　　
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