医改背景下对加强我国医院全面预算管理的思考

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　　【摘要】2011年2月13日国务院办公厅印发了《医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作安排》（国办发〔2011〕8号），该文件中对医疗机构的改革提出了具体的任务与要求。面对新形势新要求，如何有效地加强医院内部管理工作，从容地应对我国医疗卫生体制改革不断深入以及医疗市场日益激烈的竞争所带来的挑战，已成为大多数医院管理者急需解决的一个重大课题。正是在这一背景下，笔者对我国医院全面预算管理现存问题及对策作进一步探讨，既有理论意义，又有实践价值。本文首先论述我国医院实施全面预算管理的意义，然后分析了我国医院实施全面预算管理过程中普遍存在的问题，接着针对存在问题，笔者提出了一些解决的对策与建议，以期为我国医院全面预算的实施提供有益的参考。
　　【关键词】医院；全面预算；意义；问题；对策
　　
　　引言
　　2011年2月13日国务院办公厅印发的《医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作安排》中对医疗机构的改革提出了具体的任务，其中包括深化人事制度改革、健全绩效考核机制、完善分配激励机制。这就对我国医院内部管理与控制提出了新的要求，而全面预算管理作为内部管理和内部控制的重要手段，它有利于深化医院内部改革、解决医院当前面临的管理难题。全面预算管理产生于20世纪20年代，是“科学管理理论”思路下建立起来的一种企业管理理念，它已在我国的工商企业中得到广泛应用并取得一定的效果，正受到我国实务界与学术界的广泛关注。因此，研究医改背景下我国医院全面预算管理既有理论意义，又有实践价值。
　　一、我国医院实施全面预算管理的意义
　　全面算管理最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序，在企业内部控制中日益发挥核心作用。虽然医院在会计制度、业务类型和机构设置等方面和工商企业有明显的差异，但作为一种科学的管理制度其管理思路与一些基本做法仍然可以为我国医院所采用。在我国医院内部管理中推行全面预算管理具有十分重要的意义：
　　（一）有利于我国医院经营目标的实现与评价
　　医院全面预算管理就是利用预算来有效地组织和协调医院的各种经济活动，从而完成医院的经营目标。在编制预算过程中，医院将发展的经营总体目标通过编制全面预算，层层分解到医院各部门、科室，使之成为各部门、科室乃至个人的具体目标，并在其指导和控制下有计划、有步骤地进行，从而明确自己所承担的责任，并且加强了各部门之间的沟通和了解。另外，医院利用全面预算管理在合理分配医院的人、财、物等资源协助医院实现既定经营目标的同时，还可以通过预算数与实际结果的比较，来了解医院经营目标的完成情况，从而加强医院经营目标的评价工作。
　　（二）有利于我国医院进行绩效考核
　　全面预算管理要求医院事先制定一系列详细的指标，对医院的人力、物力、财力进行合理配置，对收入和成本的执行进行有效控制，根据指标的完成情况对员工进行绩效考评，从而有效提高企业的经营管理水平。全面预算管理使医院许多方面的计划有了数量化和货币化的指标（标准）。有了这些数量化和货币化的指标（标准），医院可以通过对各部门、科室完成预算情况的分析，实现对医院各预算执行部门或人员的业绩考核和奖惩制度。
　　（三）有利于我国医院内部控制的加强与完善
　　医院内部控制作为一个管理体系，以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达经营业务过程而形成的管理规范。全面预算管理是内部控制的重要部分，内部控制为预算管理提供了制度上的保障。医院全面预算管理是控制环境、控制目标、控制技术结合的有效途径，是医院内部控制活动的一种重要措施，因而健全的预算管理能促进医院内部控制的有效实施，是保证内部控制有效实施的一个有力手段。
　　（四）有利于推进我国医院的改革
　　2011年2月13日国务院办公厅印发的《医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作安排》中对医疗机构的改革提出了包括深化人事制度改革、健全绩效考核机制、完善分配激励机制等在内的具体任务。而全面预算管理作为一种先进的管理手段，能使医院积极稳妥地组织收入，科学合理地安排支出，更重要的是能加强医院的中长期计划管理，在帮助医院进行计划、控制、协调和业绩评价，最终在有效实现医院经营目标的同时，完成我国医院的改革任务。
　　二、我国医院当前全面预算管理存在的主要问题
　　虽然全面预算管理作为提高医院管理水平的重要途径，对我国医院有着重要意义，但是我国许多医院引入该种管理模式的时间并不是很长，在实际的推广过程中存在着很多的问题与不足：
　　（一）我国医院对全面预算管理的认识不到位
　　目前我国大多数医院预算管理是基于财政预算资金的收支管理，从本质上来说还是属于传统的预算性质，即重点强调财政资金收支方面的指标，以满足上级主管部门如卫生局、财政局的预算收支管理要求，而并非真正立足于改进医院本身的内部控制与管理的需要。正是由于这种传统预算管理制度的存在，我国医院从管理者（院长或主任）、预算编制人员、预算执行部门及员工都没有对全面预算管理形成正确的认识。首先是管理者（院长）认识不到位。目前我国医院管理者多数为医疗专业学科带头人，在医院日常管理中侧重医院业务、医护质量等方面的管理，对全面预算管理认知程度普遍偏低。医院管理者往往认为编制预算是财务部门的内部行为，没有将全面预算提升为医院的全局性管理活动；其次，预算编制人员缺乏全面预算管理意识，对预算编制工作是敷衍了事。我国大多数医院的预算编制者对预算管理没有深入了解，没有真正把全面预算管理作为一种有效的管理工具。在编制的预算时，就在相关财务数据的基础上稍加改动或者统计加估计粗略编制，以此来完成“任务”、敷衍了事，整个预算数据粗糙而又没有科学依据；最后，预算执行部门和人员存在抵触情绪。由于全面预算的编制没有业务科室和业务人员的参与，具体执行预算的部门和员工意识不到自己在预算管理中的位置和责任。在这种思想认识下，预算执行部门与员工往往将全面预算当作一项任务来完成，对预算管理持敌对态度，普遍存在抵触情绪。
　　（二）我国医院全面预算管理体系不健全
　　目前绝大多数医院的全面预算管理体系不健全，并没有按预算组织管理的要求成立专门负责组织预算的预算管理委员会、预算管理办公室、专职预算人员等机构。很多医院将预算工作认为是财务部门的业务，没有建立起一个有效的组织体系来引导，造成预算组织机构不完备，机构职能不够清晰。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面，并非财务一个部门就可以完成的。另外，我国大多数医院都缺乏一套完善的预算编制制度和预算编制流程。
　　（三）我国医院全面预算管理内容不全面
　　全面预算是指对企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排，它包括业务预算和财务预算。而目前我国大多数医院预算管理中存在“重业务预算，轻资本预算”的现象，在实际工作中重视收入、成本、采购等业务活动预算，而对诸如投资、筹资、现金等财务预算没有引起足够重视。这样的预算管理缺乏全面性和系统性，容易导致医院管理者在经营管理上的短视行为，不利于医院将当前利益与长远利益相结合，也不利于医院发展战略的实施。
　　（四）我国医院全面预算管理方法不得当
　　预算编制的方法有固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等。目前我国大多数医院预算编制基本上都采用传统的固定预算法，即“今年预算=上年实际×（1±计划增长率）”，整个预算在很短时间就能完成。这种预算编制模式重要缺陷是无论是收入还是支出，都是在基数上进行增加而非减少。这样编制出来的预算没有科学依据，没有将医院各责任中心的责、权、利划分清楚，容易导致部门间协调不够。医院所处的经营环境是经常变化的，常常会对医院经营产生巨大的影响，不及时根据医院内部经营环境变化对预算进行调整，而是一直套用一个方法一个模式，失去预算管理的意义与作用。

　　（五）我国医院全面预算考评体系不完善
　　通常意义上的全面预算管理体系应包括预算管理制度和预算管理组织，而且为了保证预算管理的有效性还应规范预算的编制、执行、评价、考核与激励机制。目前，我国大多数医院没有完整的全面预算管理体系，预算没有明确预算的责任主体，至于预算的执行状况、预算完成与否、各部门各科室的预算完成效果等等都没有明确的反馈与考核。这种“重预算，轻执行”管理模式不能将预算的管理效果真正发挥出来，也不利于调动全员参与预算管理的积极性，从而淡化了预算管理的目标。
　　三、解决我国医院全面预算管理现存问题的对策
　　针对上述在全面预算实施过程中暴露出的问题，我国医院应当采取各种积极措施，改善医院的全面预算管理工作，以提升医院的整体管理水平：
　　（一）提高医院对全面预算管理的认识
　　医院要广泛开展宣传与培训工作，加强各部门、各科室、各班组及个人对全面预算的认识，让上至院长（主任）下至普通员工，人人了解全面预算管理，人人参与全面预算管理，形成全员参与、全面覆盖、全程跟踪、全方位控制的预算运行机制。首先，医院领导应树立科学的全面预算管理理念。医院领导要高度重视并积极参与到全面预算管理中去，预算管理的过程要求具有权威性的领导层来加以促进和推动，各业务部门、管理部门领导或负责人也要认识到该项工作的重要性；其次，预算编制人员要重视预算管理工作。医院的预算编制工作不仅要求编制人员熟悉预算业务，而且需要了解医院的专业知识，并将预算管理和医疗业务管理密切结合，这对预算编制人员提出了更高的要求。因此，预算编制人员应深入部门，进行广泛深入的调研，了解实际情况，提高对预算管理的认识；最后，要努力消除预算执行部门与员工的抵触情绪，医院要把预算目标与个人目标密切结合起来，提高员工参与预算管理的积极性，保证全面预算得以顺利实施。
　　（二）建立健全医院预算管理体系与制度
　　医院应根据具体情况，构建由“预算管理委员会、预算管理办公室、预算专职管理部门和预算员”组成的医院三级预算组织体系。预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，是最高管理机构，应由医院院长（主任）亲自主持工作，并由分管各科室、部门的副院长等主要负责人共同组成。预算管理委员会办公室设在财务科，负责预算的日常管理、部门的协调、信息的归集等工作；各部门、各科室则形成相应的责任中心，是预算的具体执行机构。为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院应就全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容制订出《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件，使全面预算管理工作有章可循。
　　（三）增加医院预算管理的全面性
　　医院的全面预算应是覆盖医院运营活动及医院内部各部门、科室、员工及各环节的一个整体工程，医院除了加强业务预算的编制工作外，还应加强诸如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等财务预算工作。克服实际工作中“重业务预算，轻资本预算”的现象，从而加强预算管理工作的全面性和系统性。另外，医院还应结合自身特点开展诸如科研成果预算、人力资源预算、重大医疗设备预算等特殊预算，充分发挥预算管理在医院资源配置方面的管理作用。
　　（四）完善医院预算方法与基础数据
　　随着医院内外部环境的不断变化，单一的预算编制方法已不能满足医院全面预算管理的需要，医院应在改进预算方法上下功夫，结合医院业务、财务管理、内部机构设置等方面的特点，选择合适的预算编制方法。医院可以采取多种预算编制方法相结合，对不同的预算编制对象，采用不同的编制方法：对数额相对稳定的项目可采用固定预算编制法；对与业务量有关的成本费用项目可采用弹性预算编制法；对基建项目等预算变化较大的项目，可采用零基预算法；对编制季度预算可采用滚动预算法等等。综合运用几种方法编制预算，既避免预算编制过于复杂，又使预算更具有科学性和可操作性。因此，医院在预算管理工作实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生的特点和规律分别采用不同的编制方法，努力克服“基数＋增加”的预算方法。另外，医院应在编制预算以前，做好准备工作，完善基础数据的搜集整理，对预算单位的各项财产物资进行全面清查登记，掌握各年度业务收支情况，作为编制预算的客观依据。
　　（五）建立健全医院预算执行监督考评机制
　　医院全面预算管理是一项全过程控制、全方位管理、全员参与的系统工程，要使其有效实施就必须维护预算管理的严肃性和权威性，将全面预算管理纳入业绩考评体系，充分调动全院管理者和员工的积极性，将预算执行情况与医院管理者和职工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明，确保全面预算管理落实到位。首先，医院应加强预算执行与监督制度。预算执行必须严格遵照预算内容和项目进度计划，预算一经批准下达，医院就应将预算目标按照预算责任体系层层分解，逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，促进全体职工充分发挥潜能和增强责任意识；其次，医院要加强预算反馈与分析。医院要建立预算信息反馈系统，要针对医院经营活动和预算执行情况进行日常记录和反映。预算信息反馈要做到质量高，时效性强；医院依据收集来的有关方面的财务资料和统计资料，运用比较分析、比率分析、因素分析和平衡分析等方法，对预算执行情况进行定量和定性分析，作为防错纠偏的依据；最后，医院要建立预算的考核与激励机制。如果没有考核与激励机制做保证，全面预算管理将变得毫无意义，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。医院要选择有代表性的指标来考核预算执行效果，将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位。在制定考核与评价的指标方面，医院需要综合考虑社会、经济、医院发展的客观现实状况，并结合人事部门相关的业绩、职务、考核机制进行适当调整，要给予预算执行部门及员工科学合理的考评。
　　结论
　　随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院将直接面临着市场经济的挑战，审时度势构建适合自身特点的、科学合理的全面预算管理系统，实现全员、全过程和全方位的内部控制，进而提高医院的管理水平，增强医院的竞争力，将会有利于医院健康长足的发展。
　　
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　　作者简介：张磊，大学本科，中级会计师，现供职于厦门大学附属中山医院。

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