加强商业银行全面预算的思考
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【摘要】全面预算管理是商业银行加强内部管理，实现银行内部控制的重要手段。本文通过对商业银行全面预算管理存在问题的分析，提出商业银行要想迅速提升竞争能力，必须更新预算管理观念、强化责任预算考评以及加速预算管理与银行管理控制系统整合等完善预算实施的具体措施。
【关键词】商业银行；全面预算；对策
全面预算是规划和控制商业银行内部经营管理的一种管控形式，商业银行引入全面预算管理体系，可以使银行的资源进行最合理的分配、协调、控制和使用，对商业银行今后的发展建设、提高管理水平有着极其重要的意义。但目前我国商业银行对预算管理的认识不够全面，存在较多需要解决的问题。
一、全面预算管理的概述
（一）全面预算的涵义
预算管理是组织利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对本组织未来的内部经营管理活动所进行的规划、控制与协调。预算管理是利用预算对银行内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调银行的经营活动，完成既定的经营目标。
一般认为预算包括营业预算、资本预算、财务预算等，各项预算的有机组合构成银行的总预算，也就是通常所说的全面预算。全面预算是一系列预算构成的有机结合体，其内容包括四个部分：业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。而预算管理的基本内容是：预算编制、预算执行、预算调控、预算考评。
（二）商业银行全面预算的特征
商业银行具有的独特特点，使其全面预算管理可以被看作是以量化指标为手段，以效益为中心，为保证商业银行的可持续发展，对业务经营活动进行统筹规划的目标管理。商业银行的全面预算管理具有以下特性：
1.量化性
商业银行是通过经营货币性产品获取收益从而得以生存的金融企业，经营的产品是以合约的形式存在的。这样，商业银行就基本上不需要制定货币产品经营质量的定性标准，其经营效果主要通过各类数字指标反映，同时在制定预算时需要配合一定的定性说明。因而，商业银行的全面预算管理的核心指标主要是分类、分项的量化指标。
2.可持续性
对企业进行全面预算管理，归根结底就是为了保证企业的可持续发展。任何一个企业，都有一个生命周期，我们只要采取适当的、科学的管理方法延长发展期、繁荣期，延缓或缩短衰退期，促进再一次的发展，使其迅速进入新一轮的发展期和繁荣期，就可以实现企业的可持续发展。我国商业银行从产生至今，也只能说是刚刚步入企业生命周期的发展期，未雨绸缪，采取预算管理措施实现商业银行的可持续发展具有相当重要的现实意义和指导意义。
3.统筹性
全面预算管理是内部管理控制的需要，涉及了商业银行内部经营活动的全部。全面预算管理要优化配置商业银行全部的资源，把银行经营中业务、财务、人事等各方面的要素结合起来，统一筹划。因而，全面预算管理具有很强的统筹性，各个方面不是孤立的，而是有机地结合在一起的。
4.目标性
全面预算管理是目标管理的一种，作为一种先进的管理方法，它有很明确的目标。这一管理方法实施的目标是为了商业银行的长期发展，从而展开对当期发展的全面规划、统一管理。商业银行的最终目标就是为了取得效益的最大化，采用全面预算管理这一科学管理方法的根本目的正是为了实现银行效益最大化。
二、商业银行全面预算管理中存在的主要问题
（一）对全面预算的认识不到位
在全面预算管理过程中，人们认为编制预算管理纯属财务行为，应由财务部门独自编制和制定，有的甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。而且还认为预算就是计划，预算管理与计划管理只不过是一种名称的替代，把计划管理与全面预算管理等同起来。现在个别商业银行虽在其内部某一方面引入了预算管理机制，但只是形式性的引入，在具体实施过程中对预算管理如何安排和实施尚缺乏深刻的理解，预算仅是做在纸面上，实施仍沿用原先的计划管理办法。
（二）经营责任目标不明确，业绩考核标准及激励制度不完善
商业银行应用全面预算时间不长，经验还不充足，因此，商业银行在全面预算管理方面还不到位，执行力度也不够。目前，商业银行基本上采用的是目标管理法，即每年初对当年营业收入、营业利润、营业费用(或业务及办公费及薪酬等)、资本充足率等提出具体目标(即指令性指标)，然后逐级分解下达，各级银行分支机构虽有一个明确和稳定的考核预算体系，但考核体系与预算考评并没有衔接。业绩考核主要指标多是根据历年经营状况作出经验性、保守性的估计，并无一定的科学依据，预算只是作为一个简单的计划性概念来理解。
（三）费用不能提前管控，费用开支混乱，没有计划
管理者在管理过程中对费用方面的节约或超支感到不可预测。他们认为预算只是注重费用节约，全面预算管理主要目的就是通过预算控制费用，以使费用支出不超出计划。在这种指导思想下，多数商业银行都规定了费用超支或节约的奖惩办法，导致的结果是有些银行或部门费用开支混乱，没有计划。
（四）预算管理体系混乱
商业银行目前已经有了预算管理的雏形，但处于散乱、无规则的状态，没有形成一个整体，有的只是用于银行局部或某项业务的管理，处于各自为战的局面，导致商业银行预算体系不能建立，影响和制约了银行整体预测和决策。同时，这些散乱的预算由于其内部之间的阻隔和固定的思维模式，也使全面预算管理的整体化有了较大的难度。
三、加强商业银行全面预算管理的对策
（一）树立正确、科学的预算管理理念
商业银行要有效实施预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即预算管理是一种是银行自愿取得最佳生产率或利率的管理模式。这种模式的基础是商业银行治理结构，起点是商业银行发展战略，核心是商业银行经营管理的全过程。因此我们必须要明确以下理念：第一，预算管理是一种全面管理行为，必须由商业银行最高管理层进行组织和指挥。第二，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，预算并非是仅可由财务部门独立完成的。第三，预算不等于预测。预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。第四，预算不等于财务计划。预算属于计划的范畴，但不等于财务计划，它已远远超出了财务计划的范畴。
而对于商业银行而言，应当从思想认识、组织建设及制度构建等方面广角度、多层次、全方位地加强全面预算管理，倡导以人为本，充分发挥人的主观能动性和积极性，统一思想，使预算观念深人人心，协调好商业银行各个层面、各个部门，调动好各方面的力量，为全面预算管理的有效实施提供组织保障。
（二）建立、贯彻、执行有效的经济责任制
经济责任制对企业强化内部管理极其重要，对商业银行亦是如此。商业银行经营的产品是对客户所承担的经济责任，在执行中常常会出现由于从业人员的失误、过失或者道德风险因素而导致商业银行承担了超出产品本身要求的责任。全面预算管理严格规划岗位的责、权、利，切实保证商业银行责任目标明确。全面预算管理方案一经制定，便具有很强和权威性，执行中要有一定的强制性、刚性，切忌随意性。商业银行必须防范由于不确定因素导致的经营风险和潜在的金融风险，因而，在全面预算管理过程中，预算管理委员会成员要进行日常检查，定期考核，只有保证了阶段性的成果，才能确保最终实现预定目标。考核要严格按方案中规定的奖惩条例实施，对工作中认真负责的，超额完成任务的，有突出贡献的员工实行不同级别的奖励；对那些工作态度不认真、业务素质不高的、不能完成任务的员工采取不同程度的惩治措施。考核是商业银行全面预算管理的最后环节，也是确保管理成效的关键步骤。
（三）加强对费用的预算控制
各商业银行应该本着“权责明确，责任可控”的原则，各责任中心须确保银行整体利益最大化目标实现的基础上，以各自的预算目标为工作指导，对预算目标的实施承担责任。
对预算内费用和预算外费用都要经过规定的程序进行申请，各责任中心应根据审定的工作项目合理安排费用预算，预算申请必须经总经理批准才能有效。
当预算编制不准确或出现新的内容，超出部门预算的费用，填制预算追加申请表，报财务部预算部或预算专责人员审批，预算管理机构根据具体的追加原因进行审核，核准的，报上级管辖行批准，在银行内部对该部门该项目的年度预算进行调整。对于无合理追加理由的，则予以退回。各分支机构应严格按照经营收入与费用匹配的原则，将实际费用的支出控制在业务产生的可用费用和综合考虑各类调整因素后的总可用费用以内，确保全年收支平衡。
四、建立全面预算审计制度
现代企业制度的显著特征是权责明确，这不仅体现在企业所有者与经营者之间，而且更多地体现在企业内部各职能部门和员工的多层次多环节之间，从而形成了分权管理、分级负责的管理体制和受托经济责任关系。全面预算管理体系是对这种管理体制和受托经济责任关系的具体落实。这种经济责任关系的履行情况如何，必须建立一个相对独立和完善的审计制度，对其进行监督和评价。此外，全面预算管理是一个管理工具，它在实施过程中，涉及到大量的预测和假设，这些预测、假设是否合理，预算指标是否公正可行，决定着全面预算管理体系的实施效果。因此，必须建立一个预算审计制度，定期组织全面预算审计，加强对预算规章制度和预算执行情况的过程性审计监督，前移监督关口，变事后监督为事前、事中监督。
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