基于三维团队的能本导向性人力资源管理模式解析
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作者: 柴世钦 康思源
摘 要：人力资源管理是现代管理的核心内容。我院作为一所建筑类的高职院校，从最大限度激活集体内部个体的积极性和创造性出发，探索形成了三维团队的能本导向性人力资源管理模式，较好地实现了人力资本的可持续优化。
关键词：人力资源管理，建筑院校，三维团队；能本导向
中图分类号：F272.92 文献标识码：B文章编号：1008-0422(2007)05-0072-02
1 前言
著名的管理大师德鲁克曾经说过，所谓的现代管理就是人力资源管理。人力资源管理的模式决定了员工的心态，员工的心态又决定了组织的命运，决定了组织是长盛还是衰败。高校的竞争越来越激烈，面对的管理对象的自主性也越来越高。员工都是现实的人，所以学院的发展要和员工的职业生涯很好地结合起来。在这种现实背景下，一个集体要解决自身的生存、发展和效益问题，关键在于最大限度激活集体内部每个人的工作积极性和创造性，最大限度发挥这些个人所在团队的集体智慧。现将我院人事制度改革以来形成的基于团队的三维能本导向性人力资源管理模式阐述如下。
2 重心下移，建立配置优化的理性团队
组织是管理的一项基本职能，即为了有效地实现共同目标和任务，合理确定组织成员、任务和各项活动之间的关系，是对资源进行合理配置的优化过程。高校的人力资源有其特殊性，相对于企业而言，其个人发展和学习的需要更为突出。我们为把教职工的个人价值与学院的整体价值融为一体，积极为教职工智慧、才能和个性的全面发展和充分施展，创造有利的学习条件和良好的工作环境。我们将管理职能向下分散、放权，使职权向直线管理部门回归。相当于学院是一个集团，下面的系部是相对独立的成本――利润管理中心，这些中心在财务核算、教学管理等方面相对独立自主。
自2004年实行全员竞聘上岗以来，学院逐渐把中专时代的一级管理模式(什么事都归口到学院层面)过渡为学院、系部的二级管理模式，提出“让系主任当老板”的口号，以期通过几年的努力，每个教学系能开办一个产业，这样既能充分发挥教师的才能，提高个人收入，也可以为教师提供一个持续提高专业素养的平台，同时还可提高学院自筹经费的能力，更好地抵御竞争的风险。目前我院已有一家设计院、一个工程局、一家安装公司、一个科研所，还有几个系部的产业正在运作中，形成了一个良好开端。
近年学院着手打造三级管理机制，建立专家组指导下的专业教研室主任负责制，实现学院专业发展的市场化，进一步发挥有能力、有水平、有管理才能的教师的积极性，为“能人”提供一个脱颖而出的平台。有能力管理好一个专业的、有本事开发一个新专业的，学院就聘其为专业教研室主任，相当于专业法人代表，可以选聘教师，组成一个良好的团队，负责本专业从开发、招生、学生管理、就业的所有事宜，系部将进一步转变为服务和监管机构。同时我们还将实行专业开发的项目管理制、课程建设的课程负责人制。
学院的管理重心下移到了教研室，改变了以前人力资源管理的组织和个体二维模式，让团队成为第三个人力资源管理的维度，充分调动了教职工的能动性和危机感。另外，所有的职能部门也从繁琐的日常事务中摆脱出来，能更好地站在学院的宏观层面履行自身职能。
3 未来导向，基于团队目标的动态绩效考核
绩效管理是人力资源管理体系的枢纽，具有三个功能(1)标杆或导向功能，即通过绩效标准的确立向员工表明“什么是学院期望的行为和结果”，从而引导教职工的行为。(2)评价和认可功能，即对教职工的表现做出合理的评价和矫正，并运用于学院的人事决策。(3)发展和教练功能，即通过绩效管理的程序为教职工实现高绩效提供反馈、辅导、支持和教练。
为了适应团队的工作方式，近年出台的绩效考核制度同过去相比作了三个方面的改变(1)由过去导向转变为未来导向。更加重视团队的长期价值，而不仅仅是注重既往和目前的业绩。通过出台基于未来的绩效考核目标，对下属部门、单位今后的工作进行引导。(2)由强调团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；学院只对二级单位整个团队及其负责人进行考核，二级单位内部职工由其单位进行考核。(3)在评价要素中侧重团队导向的行为，团队导向的行为包括支持、沟通、协调、反馈、监控、团队领导、团队认同等行为。
从绩效管理的程序方法上，我们把过去由上司评价下属的绩效评价方式改为更广泛的民意测评。学院每年将在中层干部所在的部门进行民意测验，把其作为一个重要的评价指标，同时引入“内部客户”的概念，要求职能部门的团队必须接受其服务对象――系部负责人的评价，这种360°绩效评价把所有团队成员和被服务对象作为评价者，评价维度不仅包括个人的工作成果，还包括对团队中他人的支持行为。
然后，我们把绩效考核的结果与薪酬挂钩，排在最后一等的将进行诫勉谈话，同时调低岗薪。这样使我院的绩效管理成为一个团队整合和发展的机制，从而真正回归到绩效评价的本旨。
4 能本管理，达到人力资本的可持续优化
作为一所从中专升格过来不久的高校，像所有的高职院校一样面临人才短缺的瓶颈。如何尽快打造一支以双师素质教师为主的专业教师队伍和业务熟悉且管理才能突出的党政干部队伍显得尤为重要。我们采取了竞聘上岗、继续教育、待遇引导三位一体的能本管理方式。
首先，我们在行政岗位实行全院范围的竞聘上岗，专任教师则由教研室主任选聘，三年一个轮回，保证了所有的教职员工处于一种持续的压力中，为能本管理打下一个良好的基础。
其次，我们针对不同的群体，进行有计划的继续教育培训。在竞争激烈的现代社会，对职工来说，继续教育培训是最大的福利，因为其保持了职工的持续竞争力。学院每年从学费收入中拿出5％作为教职员工的培训基金。对不同的群体，均采取不同重点的培训方式。如学科带头人由于多年的积累与学习，学识水平、研究能力、教学能力等处在一个较高的层次上，特别是在教学能力方面，经过多年的锤炼，达到了较理想的境界。他们的需求主要是提高自身学术水平，掌握学科前沿理论和知识，进一步扩大学术影响，以引导和带领学科建设与发展。骨干教师在专业知识的深度和广度、研究能力和教学能力等方面，有较大的培训提高空间。他们既是学术研究的骨干力量，又是教学上的中坚。既有提高学术水平、达到双师素质、加强科研能力训练的需求，又有掌握新的教育观念、提高教育教学技能的需求。青年教师进入教师队伍的时间不长，他们富有朝气、思想活跃、学习勤奋、工作热情高，但是由于种种原因，青年教师的角色转换相对迟缓，对教师职业的行为规范理解和把握不够，缺乏系统的现代教育理论知识和实践锻炼，因而在实际教学工作中暴露出专业知识不足、教学手段和教学方法缺乏灵活性等毛病。他们的培训需求主要是学习现思想素质等。对于管理人员，除派出进行业务学习外，还外请专家到校进行管理理念、职业教育发展的培训。
再次，我们用待遇引导作为保障。对于行政人员实行同岗同薪，同时对于优秀年轻干部的提拔不唯资历，唯能力。对于教师我们鼓励其提高职称与学历，对于骨干教师在职攻读研究生学历的，学院全额报销学费。对于获得注册师证的，学院给予全额报销考证费用。通过这些措施，全方位地鼓励教职工岗位成才，实现人力资本的可持续优化。
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