建筑施工企业成本控制管理

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　　摘要：建筑施工企业一直比较注重成本控制，但由于企业的制成品都具有单一性，每项工程的成本不一样，很难定制一个标准进行管理，导致施工成本无法得到很好的控制。随着社会经济的发展，企业之间面临越来越激烈的竞争，再有现在国家调控房地产的政策，一个建筑施工企业是否能继续生存的关键就是能够很好的控制自己的成本，在这样恶劣的环境下才能生存发展。根据多年在施工一线的工作情况，就如何管理建筑施工企业的成本，提出以下观点。
　　 关键词：建筑；施工企业；成本控制；管理措施
　　改变每位工作人员的观念问题
　　 就施工企业而言，产品成本就是工程项目建设过程中活劳动和物化劳动的货币表现。成本管理的根本目的在于以最少的生产耗费，降低成本保证生产顺利进行，它可以提高企业综合的经营管理水平，特别在市场经济下，市场竞争要求企业不仅要以质优取胜，而且要以价廉取胜。因此，加强项目成本管理，是企业发展的必由之路。
　　 要进一步增强企业员工自觉参与成本管理的意识，教育和鼓励他们认识市场经济条件下加强成本管理的意义。推行项目成本管理要全员参加责任与利益挂钩，是各级管理人员正确认识成本管理不是单纯的财务部门的事，而是全员参与的事，不单纯是核算方式的问题，而是管理水平的问题。
　　 最近，我们项目部的奖金是按各工程盈亏进行分配的。虽然，分配制度是也存在一些临时指定的，但对于各施工项目成本的控制却起到一个督促作用。
　　搞好配套管理，保证“目标成本责任管理”
　　要搞好项目“目标责任成本管理”，在全面提高企业管理水平的同时，应重点抓好六项管理工作：
　　1、抓好合同、预算管理，保证工程预算的准确性、及时性和下达目标成本的实际性。同时要搞好工程标书和工程合同的评审工作，在合同的内容上保证目标成本得可实施性。
　　 作为预算工作人员，预算与实际差距大，在实践中，可能引起合同作废，再次签订；工程成本控制失去方向，工程成本控制即为空谈。再有，工程投标中多采用工作量清单制 ，如果作为预算工作者，不过问施工材料的价格水平，一味以某一国家机构的指导价做依据，不了解施工中市场价格，工程成本也就无法得到控制。其次，预算管理工作不是前期的编制预算与后期的竣工结算那个相对独立的流程。而应该在工程施工阶段进行各种信息的积累，同时与前期预算进行对比，查出工程成本偏差预算的原因，指导工程施工。为工程后期的结算做好基础工作。
　　 2、做好工资管理。采取产值和降低成本额来衡量，并严格执行到期申报，联合会签审核制与安全、质量、工期和技术资料同步挂钩的程序。这样做，调动起员工控制成本的积极性，使各项目经理都从不同角度控制成本。有的采用材料用量控制，有的采取工机具租赁承包控制，但不管何种形式，都应该是先订立制度，其次评定，最后是执行制度。每项工作都应该有个调整试运行阶段，直至实际效果真正显示其全部预期。现在物价水平上升，而我们的工资水平几乎没变，严重的影响了职工的工作积极性。
　　 3、抓好材料管理
　　 项目成本材料组，实行组长责任制与单据领料核销制度。工程开工前，由工程技术负责人审核预算情况，并提取材料总计划，报送材料组。根据实际情况，由施工员报技术负责人施工进度，根据进度，由技术负责人确认后由材料进行进料。在材料到达现场，对于砂石料等大宗料由施工员与材料员一起进行材料的接收。明确材料的用量与部位。对于库存料则由施工员拿取技术负责人的签字领料单到材料领料。领料单则作为材料核销的证据。
　　 严格不合格材料进场，坚决杜绝施工现场的材料不必要的二次处理，不合格材料及半成品所造成的浪费由材料组承担责任。
　　 材料费用的总体管理由材料组长负责，各工程材料员主要对工程项目负责，保证材料成本的控制。工作成绩考核由材料组长根据其材料的管理和控制情况进行。
　　 关于材料数量的核实，由材料员负责。
　　 作为材料组，应随时关注市场行情，注意材料价格，争取让材料部门给工程上优质价廉的材料。
　　 材料成本控制的重点在于：质量合格，计量准确，控制及时。
　　 4、做好人工费管理
　　 作为预结算人员，进行成本分析时，人工费实际用量根本不知，现场变更也不清楚，只是按照当月的工程量进行人工费的计算。这样做根本没有将工作做到位。人工费的管理是就工程内容在建筑市场中需要的支出。而实际中每个项目对于各工种的市场价根本不知，只是按照预算单价扣除所需的管理费与施工劳务队进行结算。根本不注意预算的工作内容与实际的差别，以致在与建设单位结算时，出现收入低于支出的现象，对于结算单位以一个“不讲理”的评价推卸自己的责任。造成工程成本得不到控制。其次，由于对于预算工作内容与实际工作内容不明确，造成施工企业有许多该由施工劳务人员工作的而没有完成的工作，大大的加大了工程的支出；或是由于工作内容不明确，结算时出现收入少计或是没有计算的情况，这样又少计了收入，降低了利润水平。
　　 5、加强机械设备管理，实行周计划，月核算，内部价格和市场价格相结合，价格随季节浮，内外租赁随供需变化调整的动态管理方法。机械设备管理也应由专人负责。结算由各月设备负责人签字认可。签证按月统计，同时交于负责结算的人员。以免出现负责人员过多，难于控制成本。
　　 6、加强项目资金管理。实行资金银行化管理，建立单项工资资金内部账户，设立单项资金核算台账。本着专款专用，分灶吃饭，谁的钱谁来花，内部借用有偿使用的原则，按计划使用资金。这样，各个项目不再有公用资金，避免奖金分配时发生不必要的争执。同时，也能在内部制造竞争气氛，避免责任推诿现象发生，缓和“兄弟”之间的感情。
　　 各负其责，工作能顺利进行，企业发展也顺理成章。最后，只要项目内部再进行一次月度核算会，让各位负责人进行本月总结，核算人员根据实际，公布月度核算，让每位职工都明白工程盈亏，如此，消除职工的猜忌，奖金再少也不会有多少怨言，相反，能够激励大家进行成本控制，从自身，从所接触的方面，出谋献策，尽自己应有的能量。
　　结束语
　　总之，要推行项目“目标责任成本管理”，我们就应提高全员核算意识，加强各项管理和核算工作，从而增强企业的竞争能力。
　　

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