谈工程项目成本管理中的问题
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摘要：本文作者分析了施工单位项目成本管理工作的现状，并提出了解决措施。
关键词：工程项目；成本管理
1 建筑施工企业项目成本管理工作的现状
社会主义市场经济的发展，施工企业工程项目管理被提到了突出的位置，项目成本管理更是显得尤其重要。而从目前推行项目承包管理的实践来看，施工企业项目成本管理方面的主要状况可以归纳为以下几个主要方面：
1．1工程项目管理还不够规范，这主要表现在三个方面
首先，项目管理不规范体现在组织机构上。近年来，建筑施工企业一直都在探索体制改革。时而三级管理(公司、分公司、项目部)，时而二级管理(公司，项目部)；一会儿取消项目部 ，一会儿保留项目部，有些施工企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层(管理层与作业层)分离。出于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离 ，过分强调和夸大项目部的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及村料采购权等。结果，由于项目部缺乏相应的约束，管理漏洞百出，出现“一放就乱”的现象；与此相反，一些企业紧缩加强对项目的调控。结果项目部缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任．项目班子积极性得不到充分发挥，出现“一收就死” 的现象。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺。 其次，是重产值轻成本，“成本为本，效益第一 ”的思想尚未真正树立。项目部一接到工程，忙于做开工前物质的准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有认真做项目的经济交底工怍和制定项目目标成本 ，没把成本管理责任落实到人，成本管理工作不到位导致经济上受损失。第三，大多数施工企业对项目部采用承包制，按中标价百分比上交后，项目部实行全额包干，造成项目部视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门（如材料．劳资，预算、统计部门）对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报量与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程收尾时，有费用开支而无收入，虚增当年实际成本，造成工程项目在一定期限内报量与成本不配比或失真，严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。
1．2项目成本控制乏力
例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比，项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后，项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。
1．3成本管理的基础工作还有待加强
实践中，有的施工企业未及时调整企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，从而影响施工成本计划的编制；有时还会忽视建立健全成本核算台账的工作，这会影响成本核算工作。
2 建筑施工企业项目成本管理的特点
2．1项目成本管理的对象具有单一性
施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而异。
2．2项目成本管理工作具有一次性
工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工到工程竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗费大的工程项目，如果疏于成本管理，代价将是巨大的，这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
2．3项目成本管理在控制上具有超前性
由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账；项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。
2．4项目成本管理系统具有综合性
在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠部门配合协作，才能取得良好的效果。
3强化建筑施工企业项目成本管理的几点措施
3．1建立项目成本管理组织机构，增强项目成本管理意识
项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长、促进成本降低的经济观念和效益观念。
3．2深化工程项目管理，完善企业内部的配套改革
工程项目成本管理是工程项目管理的核心内容，反映了工程项目的本质特征， 涉及到企业内部的配套改革及制度创新。因此，深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成“企业是利润中心，项目是成本中心”的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场、周转材料及机械设备租赁市场、内部资金市场等生产要素。通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。
3．3制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测
3．3．1责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围。根据施工预算来划分公司、分公司、项目部的责任成本，公司责任成本为“企业管理费+计划利润+劳保基金+财务费用+定编费”；分公司责任成本为“临设费+现场管理费”；项目责任成本为“人工费+材料费+机械费+其他直接费+材差”，把可控制成本作为项目班子的责任成本，要求在此基础上降低成本几个点，实行“以收定支，分灶吃饭，累计核算”的原则，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。
3．3．2在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如投标中的压价让利、工程本身的特点、项目班子的管理水平与管理能力， 以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。合理测算承包基数，不仅能够保证国家、企业的利益，而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益；同时，便于项目与分公司的两级成本核算，准确地反映项目管理水平。
3．3．3工程项目成本管理预测是成本计划的先导，是成本控制的目标，是成本核算的参照，是成本考核的依据，是成本分析的基础，是成本管理工作的第一步。搞好项目成本预测需要大量的基础数据，为做好这项工作，各职能部门要密切配合预算、技术、生产、材料、劳资、行政、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。
3． 4认真执行成本计划，严格控制工程成本
成本是个综合性指标，在工程施工过程上，施工方案的选择、施工组织设计的贯彻、施工场地的平面布置、大型机械的设置和利用、先进技术的采用、劳动生产率的高低、材料消耗的升降、工程质量的优劣以及严格遵守财经纪律、控制施工管理费用的支出等，都能在成本中反映出来。要控制和降低工程成本，就必须严格执行成本计划，把成本计划作为主要的控制内容和标准涵盖工程施工的全过程。控制的具体措施有：
3．4．1规范工资成本管理，提高劳动生产率。通过竞争上岗，优化劳动组合，在分配制度上打破“铁工资”，职工收入与职责大小、劳动强度和劳动工效挂钩，也可按照作业量实行计件工资或分项、分段工资包干。如按现在市场合理价分混凝土、模板、钢筋、砌砖、文明施工费等每平方米来包干工人工资，能有效地防止虚开劳务任务单、防止扯皮拉筋，从而使人工费得到有效控制。尽量运用工资杠杆和经济手段实行工资的运态管理，把竞争、激励和自我约束机制引入工资管理全过程，并尽量采用先进工艺来提高工时工效。
3．4．2节约材料消耗成本。从材料采购、调运、验收入库以及竣工后的回收等环节加强管理。首先要加强材料采购的计划性，注重市场行情的调查，做好货源、运距及价格的测算，尽量选择质优价廉的材料和经济合理的运输方式，并尽量做到就地取材。其次要严格材料成本计价、材料验收入库和材料领退制度，建立材料验质验量的内控制度，加强廉政建设，堵塞可能发生的漏洞，积极合理地开展材料的综合利用和修旧利废工作。如在工程项目上，事前从成本预测中，测算出工程的钢筋、水泥、砖、砂等使用总量，从而控制主材的采购总量，并更进一步深化到使用合理焊接方法，能使钢材耗用减少到最小，从而节约材料；对于难控制采购数量的(如铁丝、铁钉小五金)，采取每平方米按合理价格包干给劳务队组，可以有效防止物小易丢失、浪费的现象；模板、方木等周转材料，尽量少锯开使用，合理安排施工，尽最大可能保持其完整性。以上种种控制措施，使成本降低有了较大空间。
3．5强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。
3．5．1必须切实做好各项基础工作，加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等。
3．5．2要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限。
4结束语
综上所述，现代施工企业面临的新环境和建筑市场的发展趋势为项目成本管理赋予了新的涵义，深化了项目成本管理的概念和内容。集中体现为项目成本管理的好坏不仅仅直接影响着企业的经济效益，而且关系到企业的生存和发展。因此，工程项目必须以追求利润最大化为目标，紧紧抓住成本管理这个“牛鼻子”，走低成本扩张之路，只有这样，施工企业才能增强竞争实力。
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