中小企业人力资源管理模式比较研究

来源:用户上传      作者: 陆芳琼 代坦坦

　　【摘要】目前，中小企业在人力资源管理存在着诸多问题，这已成为我国专家学者重点研究的课题。本文通过总结归纳我国现存的中小企业人力资源管理方式及其特点，提出中国中小企业适用的人力资源管理模式。
　　【关键词】中小企业；人力资源管理；传统型；创新型；人力资源管理外包
　　相对大型企业而言，中小企业对国民经济有着特殊的推动作用，得益于其规模优势，经营灵活、反应敏捷，能较快适应竞争环境的变化，从而获得较快的发展速度。据统计，截至2008年底，中国中小企业数量占全国企业总数的99%以上，创造的最终产品和服务的价值占GDP的60%左右，上缴税收接近国家税收总额的50%，提供了75%以上的城镇就业岗位。然而，人力资源管理在中小企业中却得不到重视，工作规范性、科学性低，在一定程度上制约了企业的发展。
　　一、中美人力资源现状对比
　　1．中国人力资源管理现状。中国中小企业人力资源管理部门的主要职能包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、员工激励、员工关系等。其中招聘、培训、薪酬占了人力资源工作者的大部分时间和精力。企业招聘主要采用外部招聘来获得企业需要的人才，极少采用内部招聘。在招聘渠道选择时，主要通过学校、人才招聘会、网络广告、熟人推荐等渠道来招收人员，较少采用上门招聘、猎头公司等招聘渠道。招聘普遍岗位分析不到、缺乏可观的招聘测评体系对求职者进行判断、招聘工作缺乏计划性三个问题。其培训主要有入职培训、业务培训两部分，较少企业会对培训效果进行跟踪和评估，缺乏计划性和专业性。而在绩效考核方面，目前中小企业依然是在“走形式”，只能根据收集的资料和照搬其他企业绩效考评的成功经验来设计公司的绩效考评体系，造成考评指标无针对性、评分方法模糊等后果。大部分中小企业都制定了由固定工资、浮动工资和福利工资三部分组成的薪酬制度，其中浮动工资大部分由绩效工资决定，由于绩效考评的不科学性，浮动工资往往与员工的期望值相差甚远，且大部分中小企业的薪酬调整很大程度与老板的意志有关，没有一个规范的薪资晋升机制，导致激励不够、磨灭员工的工作积极性，留不住人才。
　　2．美国人力资源管理现状。由于美国人力资源管理发展较早，理论、技术比较成熟，随着互联网技术的发展，其人力资源管理部门在行政事务方面所花的时间越来越少。很多美国中小企业将招聘工作交给专营业主，对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，最终的决定权在公司手中。这样可以节约成本、保证工作的专业性，还能结合公司的实际情况进行人才录用。美国中小企业对员工培训涉及面广，拥有明确的培训目的和系统的培训计划，包括新员工培训、基本业务培训、继续教育工程、职业发展、特殊培训。美国企业的职务分工极为细腻，岗位描述全面详细，为绩效考评提供了科学的依据，考评制度也比较完善。为薪酬调整、升迁、员工激励提供了较为全面客观的依据。美国中小企业一般采取两种办法制定薪酬制度，一是企业内部人力资源管理工作者制定企业专有的薪酬制度，根据职位、绩效考评等制定薪酬；二是外包，将薪酬制度、工资发放等业务外包给专业程度更高的机构，提高工作效率，享受规模经济效益。
　　通过对比可以发现，随着我国企业经营管理的国际交流增多，我国中小企业在人力资源管理方面已经与国际接轨，但是各方面均不成熟，我国中小企业人力资源管理部门的工作模块与国际先进水平大同小异，但是工作重点和工作方法却还有很大差距。
　　二、中国现存中小企业人力资源管理模式
　　（一）传统型
　　1．管理者对人力资源的重视程度不够。企业的资源包括实物资本、金融资本、信息资源、人力资源等，大多数在制定各种企业战略时，往往把资金作为最重要的考虑因素，尚未认识到人力资源是第一资源，是决定企业在激烈的竞争存亡成败的首要因素。
　　2．人力资源管理部门工作职能尚未从传统的人事管理转变。大多数中小民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，人力资源部门的工作大部分属于事务性的工作，如：计算工资福利、制作各种人事档案、管理档案等。人力资源管理者的专业性不足同样成为制约管理水平的因素。
　　3．缺乏人力资源管理战略规划。获取人才和留住人才是企业人力资源工作的重点，人才的发展应该和企业的发展相协调，互相促进，企业和员工共同成长。在人力资源管理战略规划上，企业几乎是空白，主要表现在员工招聘、培训和激励三个方面。招人、用人、留人是人力资源管理的核心，招聘、培训、激励则成为了工作的重点，然而，大部分中小企业缺乏完善的人力资源战略规划。在招聘方面，企业往往在部门提出人员需求时，就匆匆忙忙招聘，却很少思考用人部门需求是否合理，在公司内部能否通过合理的岗位调配来满足用人部门的需求。企业把员工培训作为一项成本计算因而为了节省开支，企业往往在此能省就省，同时对于员工缺乏连续性、系统性和专业性的培养。在激励方面，大部分企业的考核只是“认认真真走走形式”而已，不但没有为公司人力资源决策提供有效支持，反而花费了人力与时间去做了些无用功。同时由于缺少绩效考核对于薪酬制定的有力支持，使得薪酬缺乏有效的激励制度，对员工起不了激励约束作用，使之缺乏积极性与创造性，员工流动性大。
　　4．人力资源管理制度不健全，管理规范性差。某些公司根本没有设立人力资源部门，或人力资源部门的主要工作是管理公司日常的内务，工作人员没有人力资源管理的意识，针对性的制度零散而不全面。在管理过程中过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望，往往借助于家族式、命令式、随意性管理。经营者的权利无制约，缺乏有效的监督，凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。以人情代替制度，存在独裁和专制，难以形成制度化管理。
　　（二）创新型――以3P模式、项目化模式为代表
　　1．3P模式。2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士指出只要抓住人力资源管理岗位分析、绩效考核和工资分配这三个核心环节，就能使我国中小企业摆脱管理困境，逐渐走上规范化的管理道路。3P模式的内涵及操作步骤为：第一步：根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集工作内容、责任者、工作岗位及其工作环境条件、工作时间、操作人员岗位职责与任职资格等信息。第二步：根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现其考核结果以数字的量化形式表达考核形式。考核方法主要有等级法、要素考核法、量表法等，绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。第三步：使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。
　　2．项目化模式。项目化人力资源管理，是相对于传统的职能化的人力资源管理模式而言的，指基于具体项目的运作来设计的，以企业发展和人才成长为主题的人力资源管理体系。其关键步骤如下：第一步，对公司组织架构与人才配置进行梳理。结合企业所处行业以及所出生命周期阶段，确定其人才配置的特点，结合特点进行人才招聘及储备。第二步，项目立项及项目人员选拔。有公司高管及核心业务人员组成项目委员会，决定项目的运作模式、目标，对项目经理进行招聘，然后由项目经理确定项目团队。第三步，项目管理与监控。项目经理对项目任务进行分解，项目经理负责项目计划的执行，项目委员会对项目运行情况进行监控和评定。第四步，项目结束时，对照预设的项目目标，对项目运作情况进行全方位的考评，根据考核结果确定项目整体奖励或惩戒办法。第五步，项目经理根据项目奖励总额及参与者的贡献大小及时分配项目奖励基金。第六步，项目运作经验总结及资料备案。包括项目运作模式、项目管理经验等资料的编制与整理和项目人员的工作表现及奖金分配资料归人力资源部保管，作为确定个人基本薪酬及未来晋升的依据。

　　3．人力资源管理外包。人力资源外包是企业将原本由内部人力资源部门承担的职能部分或全部地委托给本企业以外的专业人力资源服务机构的一种人力资源管理模式，其意义在于将人事部门从传统的重复性、事务性的工作中解放出来，把精力投入到人力资源的战略规划和开发中，成为企业战略决策的合作伙伴。中小企业的人力资源管理活动主要可以分为四类，结合四类活动的特点分析，选择是否适合外包。（1）企业文化、制度建设、绩效考核、人力资源规划等。如果是处于成长期的民营中小企业，其企业文化和制度建设正处于不断完善阶段，这类活动如果外包反而受到干扰或破坏，对企业的发展影响非常大，因此不宜外包。对于刚刚成立的小规模的企业，公司结构简单，正好可以把此类活动外包出去请专家来规划，少走弯路。对于由成熟期走向衰退期的企业，也可把此类活动外包出去吸入新鲜血液，给企业注入新的活力，利于改革。（2）人力资源信息系统招聘、培训等。虽然这类活动对企业战略发展很重要，但是可以通过人力资源管理软件和数据库升级逐渐标准化或者专家的专业服务来获得。对于民营中小企业来说，最适合外包。（3）解雇、离职、投诉、劳资关系、员工激励等。它的处理需要很高的人际技能，处理结果直接影响到员工士气和情绪，独特性很高，外包商也很难达到规模经济，因此留在企业内部最合适。（4）工资发放、基金、社会保险的办理等。这类活动对企业发展影响较小同时难度不大，完全可以通过外部市场的标准化来达到要求，而且外包后更有效率。
　　中小企业的人力资源管理还存在着诸多方面的问题，选择一个适合企业的人力资源管理策略是企业亟待决绝的问题。根据权变理论，考虑影响人力资源管理模式选择的因素，如企业战略、所有权、生命周期、信息结构、规模、文化、行业特征、劳动力市场、法律等。企业应根据自身实际，选择一个系统性、专业性的人力资源管理策略。综观以上三种人力资源管理方式，可见我国现阶段大部分中小企业的人力资源管理尚不成熟，可以逐步运用创新理论，借鉴国内外成功模式或实行人力资源管理外包，以成功实现人力资源科学规范管理，使人的价值得到最大发挥，实现人才对企业成长的推动作用。
　　
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