完善企业战略下预算管理模式

来源:用户上传      作者: 李跃军

　　[摘　要]预算管理作为一种现代企业管理手段，在企业实践中发挥着越来越重要的作用，基于企业战略的全面预算管理模式，把企业发展理念与行动方案有机结合在一起，量化企业经营目标，紧紧围绕企业目标调整日常经营行为，便于企业规避风险。
　　[关键词]预算管理；企业战略；管理模式
　　
　　企业发展战略或称企业战略，是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案，它具有全局性、长远性和方向性的特点。企业战略的实质是：预计和评价市场营销环境中即将来临的发展，并预先决定怎样最好地去迎接这种发展以及从这种发展中获取尽可能多的利益。企业战略层主要负责制定整个企业的战略决策、确定企业的宗旨和目标，划定主要经营领域，配置资源等，企业战略层目标也就是企业目标，企业的预算总目标从根本上讲就是由企业战略目标和战略管理层的经营理念、价值观所决定。
　　企业战略层预算管理模式应以资本分配预算为核心。企业战略层在对资本进行分配时，根据下属业务单元的集权或分权程度，以及资本支出对战略的重要程度来确定。主要涉及两个因素。一是某项资本支出对战略的影响程度；二是企业战略层对经营层(地区或业务分部)进行集权或分权的程度。合并起来考虑，则企业战略层的资本资源规划与分配有下述四种可能的配置方式：
　　1.指定优先式。资本支出对企业战略层的影响程度很大，企业战略层又是采用高度集权方式来分配资源，企业资本资源在各业务单元的分配完全取决于企业总体战略。
　　2.公开竞争式。集权程度较低或直接采用分权的企业，在资本支出对战略影响程度较高的情况下，则可以采用公开竞争式的分配方式，竞争的基础完全取决于资本支出项目的效益高低，此时战略层扮演着投资银行的角色，即谁的效益高，谁就能取得更大的资本支持，资本的流动是自由的，符合企业内部的市场化规则。在大多数情况下，企业战略层在分配资本资源时，处理对企业总体战略具有较大影响程度的资本支出项目，往往采用“有约束的竞价”方式来确定资本流向，即地区和业务分部可以竞价要求追加资本投入，但必须在企业战略管理层制定的标准与约束范围之内进行。
　　3.公式化式。当资本支出对战略的影响程度不是很高，企业又高度集权时，战略层按照一定的分配公式作为分配资本的出发点，如按业务单元的预期销售增长来确定投资需要量的增长，确定资本追加投入额。
　　4.讨价还价式。集权程度较低而资本支出对战略的影响程度也较低时，企业战略层与地区或业务分部往往是以讨价还价的形式确定资本资源的分配。
　　
　　一、确立“以战略为基础”的企业预算管理理念
　　
　　企业战略是企业未来发展的导向，战略导向与企业的整个资源相联系，它涉及企业有多少资源，资源应该投向哪些领域，如何投入等方方面面的问题。全面预算管理本质上就是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，对企业战略起着全方位的支持作用。作为企业的预算方案，如果没有明确的战略目标，没有强烈的战略意识是不行的，企业预算管理过程是围绕企业战略目标制定的过程。一般而言，企业战略包括增强核心竞争力、地域扩张、多元经营、兴办合资企业、产品开发、市场渗透等等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的差异，不同企业或同一企业的不同时期其预算管理的目标和重点也应随之而异。战略预算管理是指以企业价值最大化为目标，运用平衡计分卡理论技术模式，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，通过运用财务和非财务信息体现和发展企业战略方针，利用科学的全面预算制定方法，构筑完善的全面预算管理体系。
　　战略预算管理将全面预算管理和企业战略管理紧密结合起来，在企业中确立“以企业战略为基础”的理念，使日常预算管理成为实现企业长期发展战略的基石，这是中央企业在制定全面预算管理方案时必须明确的基本方向。战略预算管理体系不仅仅重视企业的财务状况，而且以企业发展战略目标实现情况为考查核心。战略预算管理能促使企业管理层从企业实际出发，重视并推动全面预算管理，分析企业所处的市场环境和竞争对手等情况，根据企业发展战略制定合理的预算目标，并且在全面预算的编制、执行、调控等各个环节认真进行实施管理，不至于使全面预算管理流于形式。
　　
　　二、全面预算管理是企业的综合管理系统
　　
　　全面预算管理是企业的综合管理系统，是企业决策管理和决策控制的组成部分。中央企业的预算要真正发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响企业经营业绩的因素，更为重要的是要与企业经营业绩管理体系和考评体系相结合，形成一个完整的、广义的企业预算管理决策机制。预算管理决策机制是企业预算管理的核心，它决定了预算管理的方向，对预算管理目标的实现具有重大影响。预算管理决策就是企业为了实现预算目标而对未来一定时期内的生产经营方向、内容及方式所进行的选择或调整过程。预算反馈体系对企业会计核算信息进行分类总结，然后通过向拥有决策权的管理人员传递信息的方式来协助决策的制定，最终把信息与决策的制定联系起来。
　　
　　三、打造以“战略为导向”的企业预算管理模式
　　
　　全面预算管理要考虑到企业战略，要分析企业的战略定位，对于企业而言，对其预算管理的内容有必要做出系统性、全面性的安排。当企业处于不同生命同期阶段时，企业所面临的风险也会有所不同，预算管理在企业的不同生命周期阶段因不同的风险暴露而使预算有所侧重。在编制预算时必须考虑企业的生命周期，而且还应根据产品所处的不同生命周期阶段，制定不同的企业战略，然后选择不同的有所侧重的预算管理导向模式。企业生命周期是对企业环境和企业行为的规律性描述，是对未来企业所面临的不确定性进行概括性的分类，它将使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期性的分类，根据企业环境和企业活动的周期性规律，对未来状况进行预测，使预算更加符合实际。
　　
　　四、建立科学预算考评体系
　　
　　1.全员参与企业预算管理，激发员工的主观能动性。企业预算涉及企业生产经营活动的各个方面、各个环节，这些方面与环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担，他们最熟悉和掌握企业一线的资料信息，应积极引导全体员工参与预算的编制，让他们知道自己有参与决策及运用资源的职权，有机会对制定企业战略目标献计献策，从而主动地监督预算执行情况。通过全员参与企业预算管理，激发全体员工主观能动性的潜能，增加向心力和归属感，从而提高实现企业总目标的信念。
　　2.建立预算考核激励机制，增强预算执行的控制。全面预算管理必须形成相应的考核激励机制，确保预算管理落实到位。严格的考核不仅能发挥优势，而且能惩罚消极、制止不良行为。在考核过程中不可避免地会触及不同部门或单位的各自利益，当局部利益与整体利益产生矛盾时，预算的考核者必须做到客观公正、毫不留情。
　　
　　五、建立高效快速的财务信息反应机制
　　
　　企业实施全面预算管理，把决策权利和责任落实到各个单位、各个部门以及个人，把企业生产经营活动的全部过程和环节都以预算指标的形式衔接起来。企业经营活动中任何一个环节发生变动，都会导致全面预算的变动。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算的执行情况和各个责任单位及个人预算的履行情况，也为了能够随市场变动而及时调整预算，就需要建立高效、快速的企业财务反应机制，增强财务的预警能力，以保证预算的实施和责任目标的实现。
　　
　　参考文献
　　[1]侯龙文，何瑛，《妈代全面预算管理》，经济管理出版社，2005(1)第二版
　　[2]池丽华，伊铭，《现代管理学》，上海财经大学出版社，2006(2)第一版
　　[3]王庆彤，《对实施全面预算管理的研究》，《北方经贸》，2006(12)

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