关于国有大中型建筑施工企业成本管理问题探讨

来源:用户上传      作者: 周 琪 刘胜友

　　[摘要]由于历史的原因，国有大中型建筑施工企业的成本管理一直是个难点问题。结合施工生产经营的特点，对建筑施工企业的成本管理概念进行阐述，对国有大中型建筑施工企业成本管理的现状及其问题进行分析，主要从事前控制、事中控制、事后控制以及宏观调控等方面进行探讨，提出在社会主义市场经济条件下的国有大中型建筑施工企业成本管理的对策。
　　[关键词]国有大中型建筑施工企业；成本管理；现状；探讨；对策
　　
　　一、建筑施工企业成本管理的概念
　　
　　建筑施工企业是从事建筑安装工程施工生产的企业。建筑施工企业成本管理是指对建筑施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。
　　
　　二、国有大中型建筑施工企业成本管理现状及存在问题
　　
　　(一)国有大中型建筑施工企业一般概况
　　国有大中型建筑施工企业一般成立时间较早，企业施工资质专业配套齐全且级别较高，稳定从业人员一般至少在600人以上，组织机构齐全。由于施工行业点多、面广、专业性强、时间跨度大及区域性的特点，一般设置分公司、工程公司、专业公司等二级机构较多，具有一定的市场竞争力和市场占有率。根据2003年2月19日国家经委、计委、财政部、统计局联合发布国经贸中小企[2003]143号《中小企业标准暂行规定》，建筑业中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上。
　　
　　(二)国有大中型建筑施工企业成本管理存在的问题
　　1.人的问题
　　(1)思想观念问题。由于历史原因及体制原因，员工总觉得反正都是企业的，成本多少与自己关系不大，普遍对成本管理不够重视。(2)技术人才、关键岗位证书相对缺乏，岗位证书不配套、不均衡，人证存在“两张皮”的现象，人员结构老化现象严重，工作效率降低，人才流失比较严重，资质年检、申报及项目报建时往往需要外聘“证书”或重复计发用证费用，导致企业成本增加。(3)相对而言人员素质偏低。由于行业的性质决定了大部分在职人员第一学历均是本科以下文化学历，其中中专、大专学历较多，相对于“高精尖”技术现代企业而言，国有大中型建筑施工企业的从业人员文化素质偏低，成本管理水平相对而言比较粗犷。
　　2.财的问题
　　(1)各项财务指标状况总体不佳。效益指标中，销售(营业)增长率能以较高速度增长，和国家总体经济增长速度保持一致；主营业务利润率一般保持在5％～6％之间，低于全国国有企业水平；利润增长率、净资产收益率、总资产报酬率、成本费用利用率、成本费用的总额占主营业务收入的比率等均不佳。资产运行状况指标中，资产负债率过高，一般在76％以上，流动比率、速动比率等都不佳。将国有建筑业企业2000～2006年的相关财务指标与全部国有企业进行相应对比(如表1)。(2)资金问题。周转资金不足：有时发生资金链断流现象，严重影响国有大中型建筑施工企业的正常运营，导致企业成本增加；有时影响到内部二层机构正常发放工资的情况，甚至出现工资拖欠几个月和工资不能足额发放的情况；有时出现项目部没有资金及时采购施工用材料进行正常组织施工、没有资金及时支付劳务工工资而发生劳务工“围、堵、闹”事件等。
　　
　　(3)垫资施工和三角债问题。由于建筑市场竞争激烈，总体上是“僧多粥少”，建设单位越来越“苛刻”，尤其是财政投资项目和民营公司，基本上都是采取零预付款和不足额延后结算支付方式，甚至采用BT方式，也就是说合同条款越来越显失公平，施工方需要垫资施工作业。由于建设单位支付资金不足或不及时到位，施工企业自有流动周转资金状况不佳，合同规定必须按时交工，否则面临高额工期罚款，施工企业只能向建材供应方和施工分包方采取赊、拖、欠，这样就造成三角偾问题，拖得越久，欠得越多，极易进入恶性循环，导致企业成本增加。据不完全统计，2008年广西A建设公司形成拖欠材料款的三角债为3209.47万元，最高利息达日息1％，欠款时间长的达3年以上。
　　(4)结算问题。工程项目施工完成，往往结算拖了很久也不能及时完成，原因是多方面：一是施工方原因，施工时只抓进度未能重视计量及结算资料的整理，现场签证未及时办理，现场设计变更未能及时办理，结算资料不齐，结算资料未能按建设方要求整理，有时是工程竣工资料未能及时整理并交付影响结算；二是建设方原因，因资金问题故意找茬拖延结算，有时是因为审批程序问题，有时是建设方破产了无法结算；三是审核方原因，财政投资项目要经过审计中心审核，有的建设方委托第三方造价咨询单位审核，由于第三方不熟悉施工现场和施工过程，第三方审核时往往在调查取证时时间较长或比较困难。国有大中型建筑施工企业中，历年积累遗留的结算项目和造价占一定的数量，这也影响企业的正常运营，导致企业成本增加。
　　(5)经济纠纷。近年来，国有大中型建筑施工企业年施工产值呈大幅度甚至成倍增长，由于基础管理工作薄弱，经济纠纷也跟着大幅度快速增长，给企业正常经营带来影响和损失。据不完全统计，广西A建设公司2009年共处理各类经济纠纷、劳动争议案件42件，诉讼标的为10802630.22元：2008年共发生各类经济纠纷、劳动争议案件50件，诉讼标的为9139943，35元，件数比2007年增加了72.4％。
　　3.物的问题
　　(1)施工设备、机具问题。自有施工机具施工能力不足，往往比较陈旧、落后，新的大型施工机具投入不足，需要通过市场租赁解决；自有施工机具管理、保养、维护存在一定问题，在一定范围内还存在公为私用、假公济私等问题；导致企业成本增加。广西A建设公司拥有各类专业施工用机械设备才2000余台套，总功率2.6万千瓦，其中美国产140T重型汽车起重机是上个世纪70年代的产品，已经报废，但仍在超期服役，存在安全隐患；压力容器制造厂等厂房设施、设备均是上个世纪60、70年代的产物，运行几十年基本没有大的更新，产能、效率、质量、安全、环境等根本无法与现代化的厂房及成套自动化装备相比拟。
　　(2)物资问题。工程物资的采购、存储、运输、加工过程中，监管还存在漏洞，给一些企业的“蛀虫”留有机会。在物资采购、存储、运输、加工过程中吃回扣、作假、虚计量、盗卖、浪费现象还比比皆是。
　　4.制度问题
　　(1)成本管理制度较完善，但贯彻不力，效果不理想。国有大中型建筑施工企业管理制度一般制定得比较完善，但贯彻往往不力，效果不理想。广西A建设公司通过质量、环境、安全与职业健康“三标一体化”管理体系认证，该公司建立现行有效的管理制度96项，其中财务管理类8项，行政管理类11项，党群管理类8项，劳资管理类21项，经营管理类16项，设物资备管理类9项，施工管理9项，安全管理14项。这些现行有效的管理制度无一不与企业的成本管理密切关联。但广西A建设公司

2005年以来主营业务成本占主营业务收入的比例却居高不下，呈上升趋势(详见表2)。
　　
　　(2)部分制度制订缺乏科学性、可执行性。制度虽然制定了，但有些却缺乏科学性、可执行性，尤其是国际ISO19001：2000质量管理体系、ISOl400h1996环境管理体系、GB／T28001―2001职业安全健康管理体系程序文件、管理文件和实际管理工作，存在“两张皮”现象，为贯标而贯标，应付式，浪费精力、物力和财力。
　　5.发展战略问题
　　(1)没有好的发展战略，甚至没有战略。由于国有企业的文化氛围的影响和历史条件限制，国有大中型建筑施工企业高层领导年龄普遍偏大，第一学历普遍不高，制定科学的企业发展战略能力不足，有的甚至没有制定发展战略，被动地适应市场，永远走在别人的后面，导致企业未能很好地发展。
　　(2)追求规模经营，但效益低下。近年来，由于受社会大气候影响，各国有大中型建筑施工企业开始追逐规模经营、讲究规模效益，但由于基础管理薄弱，成本管理跟不上，往往经营规模扩大了、经济效益却低下。广西A建设公司近几年经营规模及净利润情况(见表3)。从2005年以来年经营规模增速环比为21.11％、117.11％、17.27％、16.73％，净利润却从2006年以来一直为亏损，2009年稍有好转。
　　
　　表3广西A建设公司总收入与净利润　(单位：元)
　　(1)“大企业，小社会”。国有大中型建筑施工企业的计划经济年代的印记还没有完全退去，有的还在办医院、幼儿园、学校，还是“大企业，小社会”，有的还要管着离休干部和退休人员及其部分费用，而且离休干部、退休人员还比较多。这也牵扯着企业的一部分精力。广西A建设公司2003年将子弟学校移交政府，2007年停办幼儿园，两年之内才将幼儿园老师重新安置就业上岗。目前企业有离休人员有26人，退休人员有2779人。据不完全统计，2001年至2008年，广西A建设公司为这些事宜累计支出54654751.53元。
　　(2)内部协调机制问题。国有大中型建筑施工企业一般在当地总体市场占有率不错，但其内部各分公司任务不均衡、发展不均衡，管理水平、管理效益差距很大，效益差的、发展不好的二级机构严重制约着总公司的发展水平，企业内部协调机制没有发挥作用。广西A建设公司有30个二级机构(分公司、工程公司、厂)，其中3个大的工程公司(每个工程公司职工都超过150人)近几年来效益一直很差，承揽不到合适的工程项目、拖欠职工工资、拖欠材料款、拖欠职工借款、管理混乱等。
　　(3)经营机制和激励机制问题。在市场经济体系下，国有大中型建筑施工企业的经营机制相对以前而言已经有很大的突破，已经相当的灵活了，而且激励机制也起到一定的作用，但也存在着局限性和反作用。有的企业由于激励机制跟不上，干好干坏一个样，职工全是凭着良心在干事，在生产经营过程中，除了工作效率上不去、成本下不来，还经常会发生质量、安全事故，给企业造成巨大损失。
　　(4)用工机制问题。国有大中型建筑施工企业的用工机制在政府主管部门的引导下逐步规范化，企业资质采取总承包和专业分包序列管理，相应地就形成管理技术层和作业层两个层面的用工机制。国有建筑施工企业主要抓管理技术人才，作业层主要从劳务公司获取(经培训I合格的农民工或技术工人)，但有相当一部分国有建筑施工企业的用工机制仍存在比较混乱的局面：一是仍保留有相当数量的合同制技术工人在单位，然而在使用时内部工人因观念意识问题和体制问题而经常怠工或敬业精神不足等都无法与外请的劳务工相比，故经常出现养着自己的工人却支付费用外聘劳务工干活而提高成本；二是内部各二级机构相互混用工人，出现内部不良用工竞争状况，因二级机构自己项目需要，就出高价进行聘用，导致内部用工价格混乱从而增加成本：三是《劳动合同法》的出台，增加了企业的人工成本。
　　7.外部环境问题
　　(1)市场不规范、秩序不健全。工程招投标仍存在行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为，虚假招标、暗箱操作、阴阳合同、幕后交易、围标、串标等违法违纪现象仍屡见不鲜；建设单位行为缺乏有效制约，导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款现象盛行。建筑市场不规范，造成企业经营成本、经营风险增加。
　　(2)宏观成本管理体制不完善。一是成本管理法规、制度不健全，宏观成本控制、监督职能弱化，使企业的成本行为失去了约束；二是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中，反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少。在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中，侧重于利税指标，缺乏相关的成本指标，从客观上助长了国有大中型建筑施工企业不重视成本管理。
　　(3)价格上涨等其他因素。能源、建筑材料、劳务等价格上涨，社会上名目繁多的各种攒助、摊派、乱收费、罚款以及社会配套改革滞后，负担不均衡等也造成国有大中型建筑施工企业成本增加。
　　
　　三、国有大中型建筑施工企业成本管理对策
　　
　　(一)做好事前控制
　　1.解放思想，转变观念
　　2.完善成本管理组织和基础工作，建立健全成本管理责任制
　　(1)建立健全专职成本管理机构。在企业财会部门设置成本管理科，负责统一协调人、财、物各方面有关成本的经济活动，制定企业内部成本管理制度，组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，对企业的成本实施专业化的综合管理。
　　(2)完善成本管理的基础工作。建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量计量、工程变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核和保管制度，制定先进合理的企业施工定额，并随着技术和管理水平的提高定期进行修订，建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，严格计量检验制度，完善成本管理的基础工作。
　　(3)建立健全成本管理责任制。一是横向落实各职能部门的成本管理责任，充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对施工项目的宏观控制；二是纵向落实成本管理责任层次，建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系；三是完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的代理人，是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法，防止项目成本失控和企业效益流失；四是实行严格的成本考核制度。建立严格的企业成本考核制度，定期进行考核，做到奖罚分明，以达到在保证工程质量安全的前提下完成目标成本任务的目的。结合施工企业的实际，对项目实行“成本与质量安全双否决制”，凡发生项目亏损和重大质量安全事故的，就否决有关责任单位或个人的全部奖金；凡实现项目责任目标的，就按规定兑现奖励。
　　(4)完善修订成本管理制度。一是建立健全内部会计控制制度。结合本单位经济管理与业务活动的特点及管理需要，建立健全相应的内部会计控制制度，从制度上解决国有大中型建

筑施工企业“财”的问题：二是设计建立一套合理的绩效管理薪酬体系，实行管理层和作业层分离管理。将作业层的工人全部进劳务公司，用工时实行聘用或劳务公司委派制；对管理层人员进行强化培训，一律实行强制取证，企业进行引导管理及技术人员合理、配套、均衡取证。从制度上解决国有大中型建筑施工企业“人”的问题；三是完善修订建立一套科学的物资、设备管理体系，并确保这些管理制度得到彻底贯彻执行。从制度上解决国有大中型建筑施工企业“物”的问题。
　　3.提高成本管理人员素质
　　(1)全面培训成本管理人员。采取岗位培训、脱产学习、业余进修、集中轮训等多种形式，对成本管理人员进行成本管理业务、政策水平、法制观念、职业道德以及施工生产经营组织和方法等方面的培训。还应注意从高等院校引进优秀的本科生和研究生，做到培训与引进相结合，提高成本管理队伍的整体素质。
　　(2)完善成本管理方法。国有大中型建筑施工企业应摒弃传统的主要依靠经验管理成本的做法，将现代管理科学中的本量利分析法、ABC管理法、价值工程、系统工程、目标管理、数学模型等，应用到成本管理工作中来，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成一个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。
　　(3)完善成本管理手段。国有大中型建筑施工企业应增加电算化投资，培养电算化人才，建立以计算机和互联网为中心的高效信息管理系统，对投标报价、生产计划、物资采购、工程结算等整个施工生产经营过程进行系统管理和控制，充分发挥网络技术和电子商务技术等在成本管理中的作用。可以自行开发或与软件公司合作开发适用于本企业的成本管理软件，以满足成本管理的需要。
　　4.成本预测
　　(1)做好工程项目投标时成本预测。一是建立一个强有力的投标小组，其人员组成应有分管经营工作的企业领导、“三总师”和预算人员、成本管理人员参加；二是在投标决策前就进行成本预测，根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件，在深入研究招标文件、设计施工图纸和踏勘施工现场的基础上，对招标工程的实际成本进行定性和定量预测，应对建设单位的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估；三是做好投标评审工作，对招标文件的条款要逐条深入研究，对于“苛刻”的条款一定要和招标单位协商、沟通、澄清，做到“打有把握的战”，避免亏损标，拒绝自己不能承受的垫资施工项目，从源头上规避垫资施工、三角债、高息借款等问题；四是深入研究投标策略，进行综合分析评价，合理确定投标报价，精心编制标书，避免因犯低级错误或失误而废标或中标后造成企业亏损。
　　(2)工程项目中标后，开工前做好成本预测。一是工、料、机等直接工程成本预测；二是措施费的预测，措施费用要根据施工组织设计和施工方案作好具体实际的预测；三是不可预见成本的成本预测，即项目成本目标的风险分析，就是对在项目实施中可能影响目标实现的因素进行事前分析。在这个阶段，如果中标项目的特点和技术要求涉及到使用大型施工机具或特殊装备，是自购还是外租，企业应作出相应科学评估和决策。
　　5.做好合同签订工作。成本管理要以合同为依据，在投标时就要研究合同条款，重视合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与建设单位和分包商之间的索赔。不论是总承包合同，还是分包合同，或是设备、材料采购合同或周转材料租赁合同等，均要做好合同签订评审工作，从源头上尽量减少经济纠纷隐患。还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体分析等，并做好合同交底工作。
　　
　　(二)做好事中控制
　　1.做好项目成本管理与控制。根据成本预测，对施工过程费用进行分解，按照目标利润确定成本降低额，结合可行性分析，将这部分降低额细化到每一个管理环节，从而将总体目标分解成具体的成本目标，以便成本控制和成本考核。制定成本计划时，可将成本费用分成两大块：一块是可控费用，包括完成工程需要的工、料、机和其他直接费用；一块是不可控费用，包括上级管理费，各项规费和各种税费等，施工过程中重点考虑的是可控成本。
　　(1)以项目管理为重点，推行目标成本管理。项目是施工企业的生产活动的对象和载体，是企业专业管理和基础管理的立足点，是物质流和信息流的交汇点，是创造效益的源头。因此，国有大中型建筑施工企业应把成本管理的重点放在项目上。一是做好目标成本的分解落实工作。根据工程项目中标后的成本预测所确定的目标成本，项目经理应组织其项目部管理班子中的预算、技术、质量、成本等有关人员，再将目标成本按单项工程、单位工程和分部分项工程进行细化分解，横向落实到项目部内各职能部门和个人，纵向落实到各施工队、班组和个人，通过市场压力的层层传递，落实项目内部的成本管理责任，让每个员工都感受到市场竞争的压力和风险，达到全员参与成本管理的目的。二是加强目标成本控制。一方面项目部应根据工程特点和工程建设的不同阶段，制定先进可行、经济合理的施工方案，完善项目成本核算制度，按企业界定的成本核算范围、内容和程序，建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制，把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口，及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位，以便采取有效措施，保证成本目标的实现；另一方面企业应加强对项目执行全过程的成本监控，实行项目财会人员委派制，经常组织财务检查，加大审计监督工作力度，防止项目成本失控和成本信息失真。
　　(2)工程施工成本管理。工程施工成本是施工生产过程中消耗的人工费、材料费、机械使用费等项费用的总和。
　　一是人工费的成本管理；二是材料费的成本管理；三是施工机械使用费的成本管理；四是措施费的成本管理。
　　(3)质量成本管理。在施工管理过程中应加强质量管理，避免因工程质量而带来损失。一是施工项目内部故障成本，如返工、停工、降级复检等引起的费用，这一类费用是非正常费用，应当减少，并追究造成该费用发生当事人的责任；二是外部故障成本，如保修、索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，会同监理、建设单位共同处理探讨并作详细的施工记录以便索赔和反索赔；三是质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理；四是质量预防费用，对事故要做好预防措施，变事后控制为事前控制。
　　(4)工期成本管理。应正确处理工期与成本的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。合同中对工期有明确的限制，并对提前完成和延误完成进行奖励或罚款。建设施工是一个长时间的过程，必须做好施工组织设计以及对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和反索赔。在确保工期达到合同规定的前提下，尽可能降低工期成本，切不可单纯为满足建设单位提前工期的要求，一味地抢工期赶进

度，造成项目成本的大幅度增加。
　　(5)安全成本管理。在施工过程中要严格按照工程技术规范和安全操作规程办事。注重安全施工，消灭事故的发生，使各种损失减少到最低限度。按照建设主管部门要求，安全措施费用、文明施工增加费用一般在招投标时已经单列计算，在施工时必须保证该费用的投入，确保安全、文明施工，否则一旦发生人身伤亡事故，损失更大，所以在某种意义上说安全就是效益。
　　(6)加强工程索赔的管理。工程索赔是作为承包商的施工企业挽回成本损失的重要手段，是一项专业性很强的工作，可发生于施工的全过程。一是国有大中型建筑施工企业应成立专门的索赔机构，配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员；二是树立法制观念，增强索赔意识，在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测，随时发现可能索赔和应索赔的因素；三是全面、及时、准确地收集和掌握施工过程中的有关信息，做好各种索赔证据的收集、整理和保管工作；四是索赔人员应深入学习索赔理论和方法，研究索赔策略和技巧，及时把握索赔机会，实事求是地计算索赔金额，认真编制索赔文件，及时办理索赔手续：五是做好被分包商索赔的防范工作。
　　(7)分包工程的成本管理。分包工程一般指专业分包，其方式一种是劳务分包，即包工不包料，一种是包工包料。对分包商可采取总额承包等方式，以达到降低成本的目的。一是对分包合同把关，确保合同严谨，不留下扯皮的隐患：二是严格执行合同，按合同办事，在合同规定的范围内开展工作。尤其是按照合同规定的工程价款结算方式，对分包商实行分期计价结算，即与业主计量一期，与分包商计价结算一次。对分包商进行验工计价时，由项目经理牵头，组织施工、财务、质检等部门人员，核实完成的实物工程量，坚持验工看现场，计价先验工，拨款凭计价，留足质保金。施工企业财务必须按期核对上期完成工程量清单，与分包商签订的施工合同，及时扣除施工企业代付的各项费用，核对拨款是否超支，签署意见后报项目经理审批拨款：三是对分包商多进行指导、帮助，使其降低自身的成本，让其有利可图，提高其工作的积极性，达到共赢的目标，建立长期的合作伙伴关系。
　　2.加强对企业管理费的控制。(1)应本着精干高效的原则设置内部管理机构，尽量采取扁平化组织，压缩管理层次，扩大管理幅度，实行兼职并岗，精简机关部室，压缩非生产人员，充实项目管理层和劳务作业层；(2)强化管理费用控制指标的分解落实工作，对业务招待费、差旅费、办公费等实行重点管理，严格控制开支标准，严格事前报告制度和事后审批制度。
　　
　　(三)做好事后控制
　　事后控制主要指工程项目竣工后的竣工验收和结算。竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。工程完工后应尽快编制工程竣工资料，履行验收手续，也是成本管理的重要内容。工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程管理的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益。根据合同条款中约定的结算方式，在施工过程中，做好计量工作的同时做好结算的准备工作。最好是做到按月计量按月结算，这样工程竣工了，结算也及时完成。
　　
　　(四)外部环境控制
　　1.整顿、规范建筑市场。(1)各级政府部门应积极推进有形建筑市场的建设，严格招投标管理，加强执法检查，杜绝明招暗定、肢解发包、行政干预、行业垄断、地区封锁、围标、串标等各种形式的不正当竞争行为；(2)国家应加快投融资体制改革，完善项目法人责任制和项目资本金制度，规范建设单位行为，杜绝资金不到位工程进入建筑市场，从根本上遏制“垫资、拖欠”等现象；(3)加强对现有施工队伍的清理、整顿和考核，将违法经营、低劣管理水平的企业淘汰出局，让质量好、信誉高、守法经营的企业成为市场竞争的主体。
　　2.完善宏观成本调控体系，强化成本监督。(1)国家应建立宏观成本管理的专门机构，负责制定和颁布成本管理的法规制度，对企业的成本管理实施有效的宏观调控；(2)完善宏观成本管理法规，从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容，规范成本构成和形成机制，用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果，尽快出台行业会计核算办法，完善企业会计制度，规范企业的成本核算，适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；(3)不断完善财会人员委派制，并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督，加大对会计造假的打击力度。
　　3.采取宏观调控措施，抑制价格上涨和加强治理力度。国家还应采取有效的宏观调控措施，抑制能源、运输、建筑材料价格上涨的幅度，加大对压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款现象的治理力度，加快推进社会保障制度改革，逐步减轻国有大中型建筑施工企业的历史包袱和社会负担，为国有大中型建筑施工企业公平地参与市场竞争、强化成本管理、提高经济效益、创造良好的外部环境。
　　4.理顺企业隶属关系，彻底解决企业办社会的问题。政府应进一步理顺国有大中型建筑施工企业的隶属关系，建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的公司制企业；彻底解决国有大中型建筑施工企业办社会的问题，将企业的学校、医院、幼儿园、离退休职工养老等公益性涉及民生问题的事务由政府接管，让企业放下包袱、轻装上阵，一心一意搞企业、谋发展，以实现经济效益、社会效益最大化来回报社会。
　　
　　四、结语
　　
　　国有大中型建筑施工企业成本管理是一个极其复杂的过程，要求企业所有部门及全体员工自觉积极参与到成本管理中去。国有大中型建筑施工企业要以经济效益和社会效益为中心，强化成本管理，依靠全体员工，全员参与，责任指标到人。要加大按效益分配、按要素分配的力度，切实强化项目成本控制，使国有大中型建筑施工企业的成本管理上一个新的台阶。
　　
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