基于采购供应链的生化仪器零部件供应商开发的研究

来源:用户上传      作者: 刘逢博

　　[摘要]通过对化学仪器行业特点和发展趋势的分析，概括总结出其零部件采购的特点和挑战性；从影响新供应商选择的因素的角度论述如何选择开发评估新供应商；总结出新供应商开发的五大步骤流程并加以阐述，从实际维持新供应商关系的角度，给出了有效的建议。
　　[关键词]采购特点；影响因素；新供应商开发；供应商评价；关系维持
　　
　　一、行业特点和发展趋势
　　
　　化学分析仪器是科学测试仪器行业的分支，是一个较为特殊的行业，这类仪器是知识密集，技术密集型的多学科综合仪器，其普遍产品性能特点是：高精度，高灵敏度，高可靠性以及高环保和长寿命等特点。它涉及环境保护，食品安全，石油化工，新能源开发，制药以及DNA，蛋白质代谢分析等行业，息息相关于人民生活质量安全和社会的可持续发展。
　　该行业产品特点：(1)属于多品种、小批量；(2)高精度，高灵敏度，高投入，多学科综合：(3)零部件材料特殊，制造工艺复杂等：(4)国内外产品发展的技术趋势为数字化，智能化，网络化，微型化等。近年来，国内外企业之间的兼并重组加剧，有资金和市场优势的跨国公司加速推进对华低成本和差异化并举战略，主要以建立独资生产企业和控股投资公司为主。国内化分学分析测试行业门类齐全，有一定的行业基础，在发展中国家，属“中上游”水平，但与与发达国家相比差距明显。受技术基础水平、管理、人才及供应链管理水平等条件的制约，国内测试仪器企业“多、散、弱”，没有技术横向联盟，供应链纵向管理较弱，随着全球经济一体化的加剧，中国作为全球最大的新兴市场和强有竞争力的制造成本优势的特点，国际上著名生命化学分析仪器制造商，如Agilent Technologles，Thermal fish-er，Waters，PerkinElmer，Shimadz，Bruker等纷纷在我国建立制造基地和零部件采购中心，去应对激烈的国际化竞争所带来的市场和成本压力，这其中，建立高效的零部件的采购供应链是仪器制造商服务市场和取得成本优势最为核心的环节之一。
　　
　　二、行业零部件采购供应链的特点和影响因素
　　
　　(一)行业零部件采购供应链特点
　　“企业之间的竞争，归根结底是供应链的竞争”，这是供应链管理学领域的权威一美国密歇根州立大学Robert Moncz-ka教授的精辟论断。言下之意是，当企业在其他条件相同或相近时，谁的供应链管理里最优，谁就可挖掘更多的价值，从而在激烈的市场竞争中占据有利位置和制高点。采购是利用商流和物流从供应商转移到采购商的过程，采购供应链是保障企业零部件供应的通道和途径，采购供应商的开发和选择是采购供应链的开端和源头，其质量的优劣直接影响整个链条，并有“牛鞭放大效应”从产品端到客户端。对于测试仪器行业，零部件采购供应链的开发和管理对于取得竞争优势更是至关重要，这里的竞争优势不仅仅是成本控制上，而且是差异化战略实施的重要环节。测试仪器行业产品种类众多，存在大量客户定制的产品，与之对应，一些重要的定制零部件对应产生，这就要求零部件供应商具有快速应变，支持定制的能力等。基于行业产品及制造特点，仪器零部件供应商除了要具备一般制造商的能力特点，如制造能力，质量体系及控制，成本优势，交付的及时性(JIT)等外，还要具备：(1)制造运营模式匹配～多品种，小批量：(2)供应链的快速响应和服务；(3)技术开发和支持零部件定制；(4)特殊材料和制造工艺的能力和经验等。
　　
　　(二)采购供应链系统中影响供应商选择的基本因素
　　(1)价格成本因素。这里的价格主要指的是零部件供应商所供给的原料、零件，初级产品所组成部分的价格。供应商的产品价格组成了制造商的制造成本，决定了最终制造商产品的价格和整条供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率也会产生一定程度的影响。(2)质量因素。主要是指供应商所供给的原材料、零部件及初级产品所组成部分的质量。零部件的质量是采购供应链生存的根本，也是制造商产品使用价值的基础，也决定了最终产品性能和市场竞争力。(3)技术研发制造能力。在集成化的采购供应链内部，要求供应链各节点都要具有强大的技术研发和制造能力，无论从原始材料到成型品，还是从单件制造到组装设计，既要强调供应商技术能力的匹配性还要强调产品的独特性。供应商本身的技术能力是零部件价格和质量的前提，是零部件供应商核心竞争优势的关键因素，其是否具有差异化生产能力也是影响供应商选择的因素之一。(4)交货准时性因素。是指按照购货方所要求的时间和地点，供应商将指定零部件准时送到指定地点。在现代企业管理中，JIT(just in time)生产方式被普遍采用，这就对供应商的交货准时性提出了较高的要求，交货准时性也就成为影响供应商选择决策的重要因素。(5)品种和柔性因素。主要是指供应商所供给的原材料、零件，半成品和初级产品所组成部分的品种数量和种类，还包括提供品种的柔性和灵活性；供应商的柔性生产能力决定了供应链产品的柔性，从而决定了供应链的快速反应和市场适应能力。(6)库存采购管理因素。在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，采购过程不是主动的，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的的变化；在供应链管理环境下，采购是以订单驱动和供应商管理库存(VMI)相结合的模式，使得供应链系统得以快速准确响应用户的需求和降低库存成本，提高库存周转率。供应商是否愿意做库存管理也是影响供应商选择决策的重要因素。(7)在供应商选择决策过程中，除了上面市场经济方面的影响因素外，供应商的管理水平和商业信誉也是比较重要的影响因素。
　　
　　三、新供应商的开发(Suppl ier Sourcing)及流程
　　
　　新供应商开发是在企业产品市场战略定位和地区采购战略的方向下所进行的采购供应链管理的核心环节，包括企业内部需求分析，资源市场分析，新供应商寻找／选择，评估以及培养改进和验证，签署合作协议及合同五个环节；在仪器行业，一般都要经过这五个步骤，使新供应商最终完全满足采购方(制造商)的要求。
　　
　　以上五个环节要环环相扣，每一个环节的疏忽都会直接影响采购供应链的成败与优劣。
　　1.首先应对企业内部的需求分析研究。从企业产品战略角度，是以成本领先为主的战略?还是以差异化为主的市场战略?如果是前者，零部件供应商的布局应尽可能考虑在低成本国家和地区展开，如中国大陆，东南亚国家等，除了少数极其特殊复杂零部件在发达国家采购，如美国，德国，日本等。目前，从中档分析仪器的的采购供应链布局来看，约70％～80％的零部件采购自中国大陆和其他亚太地区；从产品零部件本身角度去分析，把所有的需要外购的零部件从年需求量和重要级别两个方面做优先级分类，一般分为ABC三类；A类零部件一般种类少，约占20～30％的总种类，但其采购金额占的比重却最大，这类零部件在采购需求中是优先级最高的；在ABC分类后，同步从零

部件功能技术角度结合现有供应商的制造能力去分析判断，是否现有的供应商制造工艺能力可以满足零件制造加工要求?针对那些现有供应商能力不能满足的零部件，分析出存在的差距和技术难点并按照商品属性分组，让专业工程师分析归纳技术难点，包括从原理，材料，制造流程，后处理等细节入手，进而帮助采购人员在开发新供应商中提供了技术能力的门槛标准。总之，通过对企业产品需求的分析，采购部门供应商开发团队对于内部客户的需求有了清楚地了解，并明确下一步的基本方向。
　　2.资源市场分析与研究(Market Intelligence Study)。对资源市场分析与研究，包括目标地区和国家的要素禀赋竞争力分析和相关行业和上下游供应链的配套支持，以及该地区市场经济发展状况和前景等；目标零部件行业制造商制造能力分析和国内外同类产品的市场占有率分析同样重要。通过相关专业渠道，咨询机构，网络等查出近几年(一般是近五年)该资源的市场需求数据，运用统计分析得出近几年的同比或环比系数以便对资源市场有较为充分的了解，知道目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，对于该资源的市场竞争能力以及现有供应商要有充分的了解，对潜在供应商的市场定位以及产品水平以及市场占有率都要有所分析。深入了解潜在供应商的供货能力，成本模型，质量意识，国际化服务理念及其他们目前服务的行业和客户群，在分析研究的过程中，完成供应商的初筛，建立起潜在供应商的选择数据库，为下一步做好准备。
　　3.新供应商寻找／选择及评估。新供应商寻找的途径有：网络平台，专业咨询机构，现有供应商的推荐和熟人介绍等，按照初始既定的原则完成初选，在候选数据库中，通过逐一电话访问的流程，完成电话调查，在电话调查中问题的设计很重要，作者建议使用统一标准的供应商情况体调查表，来管理供应商提供的信息：这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、过去三年的销售收入，生产场地、设备能力、人员(包括商务，技术，采购物流)、主要产品、主要客户、生产能力，质量体系，ERP等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。选择其中具有代表性不同规模的几家供应商发图纸去询价，对价格在接受范围内的候选者，要安排去实地工厂考察评估，这一步骤至关重要。在评估审核团队组建方面，建议邀请质量部门质量工程师和产品工艺工程师一起参与，他们不仅会带来不同角度专业的知识与经验，而且共同评审的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
　　在实地考察评估中，应该使用统一的评分标准进行评估，作者在实际应用中，结合分析仪器行业的特点，归纳总结出针对制造性供应商以下的评分标准：(每大项满分4分)。(1)技术能力T；总权重：25％；每子项满分4分。一是Tl―制造设备能力及软硬件支持维护：权重：35％；二是T2―I程技术人员配置及能力；权重：35％；三是T3―技术／设备投资，升级；权重：15％；四是T4―实验室能力；权重：15％。(2)质量水平Q；总权重：25％，每子项满分4分。一是Ql―质量系统状态(包括体系及人员结构)：权重：30％；二是Q2―过去两年的主要客户的质量水平(DPPM)；权重：20％；三是Q3―制程质量控制能力和经验，是否有6Sigma应用经验；权重：20％；四是Q4―计量及测试设备水平及维护；权重：20％。(3)成本模型及优势c；总权重：20％。(4)管理理念及体系M，包括管理团队的国际化理念，沟通能力，组织架构的合理性，以及人力资源培训考核制度；总权重：12％；(5)销售服务／交货Service＆Delivery：总权重：18％。一是商务运营能力；权重：35％；二是沟通能力及反应速度；权重：30％：三是及时供货(JIT)和库存管理(VMD；权重：25％。
　　应用以上评估标准，每一个团队成员对每一项进行评分，如：T＝Tl*35％＋T2*35％＋T3*15％＋T4*15％：最终考核Score＝T*25％＋Q*25％＋C*20％＋M*12％＋S*18％。
　　处理标准：评估小组成员集体讨论每人最终评分，在没有很大差异的情况下，取平均值最为最评估值，经过多次的实践验证，当评估值≤2.5时，此供应商被淘汰；当评估值在2.5～3之间，此供应商需要培养改进；并听取供应商的解释，如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估；评估值>3时，表明满足进入样品验证流程的资质。
　　4.改进＆培养及小批量验证。对于评估值在2.5～3之间的供应商提出限期改进要求，并审核其改进措施和实施计划，确保满足采购方要求；在改进过程中，双方要紧密合作，及时沟通改进进度和状况，约定再次评估的日期。对于评估值大于3的供应商，进入样品验证阶段，打样数量建议分别为30／50／100三批次；要求双方质量工程师在出货和来料时做全部检查，目的是尽可能地去验证供应商的过程制造能力和流程的稳定性。
　　5.合作协议及商务合同。对于通过步骤4验证的供应商，在正式开始批量供货之前，合作双方应签订合作供货合同，特别注明供货周期，付款方式，交货地点，库存管理等细节条款，在商务合同签订后，新开发的供应商就开始了正式合作。
　　以上新供应商开发的流程，已在在我公司安捷伦科技进行了验证认可，并正在实际工作中应用推广。
　　
　　四、采购供应链系统中新供应商关系的维持管理
　　
　　对于供应商的开发，可以一次性对其进行考评，但在后续的合作过程中，还应当分阶段建立供应商激励体系。对于可持续合作的供应商要对其进行嘉奖和在一定程度上给予优惠政策，对于不可持续的供应商则可以对其进行鼓励以及提供帮助和技术支持，最终和供应商建立友好合作，双赢互利的良好关系。我们可以从以下四个方面考虑：(1)组建战略联盟。组建战略联盟可有效地链接供应商和制造商，强化合作关系，降低交易费用和成本；(2)建立合理的供应结构和管理机制。对供应商进行分类管理，通过区分长期供应商、专用生产资料与标准零配件的供应商，企业能将主要精力集中于关系到企业生存与发展的供应商的管理和潜在供应商的开发，对标准零配件的供应商则可通过市场配置资源的优势进行管理，最大限度地降低交易成本。(3)建立良好的信息平台。定期的供应商会议或其他形式的交流能有效地改善信息不对称和加强供应商与企业的互动，能增加企业对供应商的了解，进行联合决策，及时采取应对措施，降低潜在风险，有利于供需双方的交流和成本的降低。(4)引导供应商的核心业务，加强供应商与企业的合作。供应商为企业提供的核心业务可保证供货的独特性，提供直接服务于下游企业(或客户)的产品，有利于企业形成独特的竞争力，而且这种竞争力不易被竞争对手在短期内模仿。
　　
　　参考文献
　　[1]张良卫.颜　波.《全球供应链管王里》.中国物质出版社
　　[2]罗伟钊.《采购作业管理》.广东省出版社
　　[3]刘　华.《国际采购实务》.中国物质出版社
　　[4]原义军.《跨国公司采购管理》.大连理工大学出版社
　　[5]刘静华.《国际货物贸易实务》.对外经济贸易大学出版社

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