探析万科管理文化之优势

来源:用户上传      作者: 谢晓菲

　　[摘要]通过分析万科管理文化的优势，提出民营企业管理文化建设的建议。
　　[关键词]万科；管理文化；优势
　　
　　在当今中国企业界，民营企业已经成为我国国民经济中一支重要的经济力量，但在民营经济蓬勃兴起的同时，民营企业“短寿”和规模小亦是不争的事实。成立于1984年的万科企业股份有限公司(以下简称万科)经过25年的发展，无论面对2008年房地产市场的“寒冬”，还是在新国十条的冲击下，依然屹立不倒，始终引领房地产业。
　　
　　一、万科管理文化优势分析
　　
　　(一)万科特色的人本管理
　　一直以来，万科把“人才是重要的资本”作为其核心价值观的重要内容，并在《职员手册》中明确指出，要“为职员提供可持续发展的机会和空间”。核心价值观在企业文化构建中具有最基础的作用，万科通过核心价值观和《职员手册》向员工传递出万科人本管理中对人才高度重视的原则，为万科进行人本管理提供了最基本保障。《职员手册》中明确指出：“鼓励职员长期服务，反对终身雇佣制”。万科并不强调员工终身为企业服务，而是尊重员工自身的选择。万科在国内首创“职业经理人”的育人模式，并成功培养出一大批优秀职业经理人，对于这些优秀人才的流动，万科并未设置过多的障碍，而是极其尊重员工的选择，表现出高度的理解和包容。万科较高的员工流动自由度，带来了万科与其他公司之间的人才交流。这使万科在流动的人才中不断学习新的方法和经验，促使万科与员工一起成长。
　　
　　(二)产权明晰的治理结构及科学严明的组织架构
　　早在20世纪80年代，万科率先股改，使国有股权下降为总股本的15.3％，并率先上市，开深圳新兴企业之先河。随后，通过历年送配股的稀释，万科将股权大大分散，实现了所有权和经营权的分离。万科彻底的股份制改造从根本上转变了企业的经营机制，由原来的对上级单位负责变成了对全体股东负责，由按计划经济规律办事变成了按市场经济规律办事。另一方面所有权和经营权的彻底分离，也使万科的经营管理面对更多的监督和压力，规范了公司的运作。科学严明的组织结构是企业制度实施的依托。近年来，在资本密集程度较高的房地产业，包括万科在内的许多企业试图通过走集团化道路实现企业的规模化，以降低内部运作成本。万科集团所采用的是一种矩形超事业部制的混合结构，随着万科的不断并购扩张，集团规模已近乎巨型化，若总公司直接领导各事业部则跨度太大，难以实行有效管理。集团采取在事业部上增设一级机构的方法，使管理在分权的基础上又适当的再集中，实现对有关事业部进行统一领导，以协调利用有关几个事业部的力量，搞好共同性产品的开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。
　　
　　
　　(三)民主的领导风格
　　决策方面，万科在开发新项目前都要召开地产项目投资听证会，与会人员由相关部门组织广泛选举产生，拥有表决新项目是否能通过和发表意见的权利。领导层还通过多种渠道与下级以及外部进行沟通，如万科设有对内的包括“我与总经理有个约会”、职员申诉通道等“十二条沟通渠道”以及对外的“王石online”和“投诉万科”栏目，为公司员工、客户以及管理者提供了充分的意见反馈渠道，保障了沟通的时效性。民主的领导风格一方面提高了领导决策的准确性，另一方面提高了员工的参与感和满意度，也因员工参与制定决策而使决策更便于执行。更重要的是，这种民主式的领导风格在公司内部营造了一个民主的氛围，广开言路，使得员工敢于发表自己的意见，促进了万科的发展。
　　
　　(四)万科独特的人才培养策略和理性单纯的员工关系
　　1997年，万科确立了全面培养职业经理人的管理思路，将职业经理人定位为“以管理为主，精于管理”，提出了符合本公司特点的职业经理人三大核心素质模型(如表1)。这个模型在万科的人才选拔和培养方面发挥了重大作用。基于这些标准，万科以“因职选人”为核心，遵循“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则，拟定选拔制度和流程，以挑选出符合公司要求的职业经理人。在培训方面，万科采取分类型培训与岗位培训相结合的方式，以求培养出三种类型的经理阶层：专业技能型、管理常务型、创新经营型，并进一步建立了职业经理人开发的三条主线：用企业文化激发职业经理人的热情和持续进取的心态，不断打造职业经理人的专业化程度和不断打造职业经理人的团队意识。
　　为了避免造成裙带关系，公司不提倡夫妇双方同时在万科工作，同时最大限度地削弱了血缘、宗亲关系的影响，要求员工之间保持职业距离感。在万科的观念里，只有营造一个没有血缘、地缘关系的组织氛围，员工才可以很单纯地做事，降低沟通成本。这种透明的工作关系更易培养团队合作精神，保持理性判断，用群体的智慧不断创新。
　　
　　二、对我国民营企业的启示与建议
　　
　　1.重法制淡人治，重民主防独裁。在我国民营企业中，很多都存在个人英雄主义，企业的创办者或领袖的影响力很大，这些领袖往往极大地影响着企业的决策和制度，长此下去，这种个人英雄主义的企业文化一旦根深蒂固下来，必然会影响企业的创造力，企业制度的约束力便会淡化。一旦企业的精神领袖离职，企业很可能因失去向心力而成为一盘散沙。摆脱人治和独裁，用民主的制度来约束和指导员工的工作，能发挥员工的创造力，也能营造出更为稳固的治理机制，使企业长盛不衰。
　　2.重视股权结构和公司机制的合理化。受传统公司治理模式的影响，我国民营企业存在股权结构不合理、董事会不独立、监督机制不健全等诸多弊端。我国民营企业应实行彻底的股份制改造，从根本上改善公司的经营机制，由对上级单位负责转变为对全体股东负责，由按计划经济规律办事转变为按市场经济规律办事，使所有权和经营权彻底分离以规范公司的运作。
　　3.以理性单纯的工作关系代替家族裙带关系。在传统的儒家思想影响下，我国的许多民营企业都是家族式的经营，民营企业所有者们在潜意识中抵触家庭以外的人或组织承担责任和分享权力，这不可避免地导致低信任度的组织结构出现，从而妨碍我国民营企业进行制度创新。在企业内建立理性单纯的工作氛围，可以使员工脱离出愈加纷繁的人际关系管理，形成尽可能透明的工作关系，以降低沟通成本，更易于培养团队合作精神，保持理性判断，不断创新。
　　
　　参考文献
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