基于博弈论分析下的啤酒企业市场操作模式研究
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作者: 彭 林 胡彦杰
【摘要】 目前啤酒企业针对不同的市场采取不同的市场操作模式来应对市场开拓和维护,在不同市场操作模式下厂家如何去管理经销商或者中间商,以致达到共赢。就是用博弈论来分析厂家操作市场和经销商包干市场这两种市场操作模式厂家如何应对和管理。
【关键词】 博弈论;市场操作模式;经销商管理
一、引言
经销商、中间商和厂家素来就是“矛盾和合作的统一体”,一旦他们的利益分配权分布不均衡,厂商冲突就很容易爆发,特别是那些实力较大的经销商,面对厂家可能影响其利益的举动,经销商当仁不让,冲突就可能会发生。导致这种权力分配失衡的原因是多方面,既有厂家经营政策的调整需要,也有商家唯利是图的挑衅。厂商冲突本质上是中间商与厂家之间的博弈,是一个话语权的争夺过程,他们控制渠道的力量此消彼长。当厂家在渠道中的实力强过中间商时,厂家就会利用自己控制渠道的能力来调整销售政策;反过来,当中间商在渠道中占主导地位时,中间商就会要挟厂家。从厂家和经销商或者中间商的利益角度来分析,他们之间是在不断的寻找合作的途径,调整合作的方向,不少厂商之间只是简单的货币交换关系,部分厂商建立了友好合作,真正的厂商关系应该是组建利益共同体,形成长期的战略伙伴关系,如果企业确定选择的后者,就必须从长计议,建立一套厂商双赢的联销体系。
二、目前啤酒企业市场操作模式
(一)市场操作模式
1.厂家操作市场操作模式。这种市场厂家派有队伍,直接参与到市场的管理、铺货,同时协助经销商铺货、商品陈列、促销执行、市场管理等工作,也同时会有一定的对经销商的队伍的管理和渠道的管理。
2.经销商包干市场操作模式。这种市场厂家没有人员介入,市场所有的活动交有经销商来操作,厂家只是在年初的时候和经销商上沟通今年的销量和市场费用,双方协调一致后,厂家就把市场交由经销商自己操作,厂家只是关注销量是否完成、产品价格是否稳定、是否发生窜货等市场问题,具体如何操作厂家不管,完全交于本地的经销商操作。
(二)分析
无论是那种模式都是厂商围绕利益和市场话语权进行争夺,即中间即有斗争又有合作,在斗争中合作,在合作中斗争,合作是双方的必然选择,也是做好的选择,下面用博弈论的思想来分析啤酒企业的两种市场操作模式。
1.理想情况。基本假设:(1)厂商是市场经济中的两个经济实体,都是以利润为导向,即厂商都是理性人,即一方会根据自己的利益最大化去选择行为。(2)厂商的信息共享的,是对等的,即信息完全对称。在两个假设的前提下,厂商的行为选择结果必然是纳什均衡。
用博弈论中经典的囚徒困境模型分析其报酬矩阵如下:
无论双方怎么选择,双方都会选择执行先前协商制定的销售政策,双方获得各自的利益分配,即达到双赢。合作双赢,互利互惠是中间商和厂家之间合作的永恒守则。双方互相尊重,互相爱护,朝着共同的目标前进才是良策。
2.现实情况
(1)厂家操作市场。厂商的信息对等是假设,在现实的厂商关系中,厂家是经销商的上游供应商,厂家有对产品有绝对的授予权利,从资金实力上讲,厂家的实力远远大于单个经销商或者中间商,从专业化角度上讲,厂家无论在产品运作、市场营销、人员培训等方面具有经销商、中间商无法具有的专业化技术。智猪博弈理论:在博弈论(Game Theory)经济学中,“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡的例子。假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽,另一头安装着控制猪食供应的按钮,按一下按钮会有10个单位的猪食进槽,谁按按钮就会首先付出2个单位的成本,若大猪先到槽边,大小猪吃到食物的收益比是9:1;同时到槽边,收益比是7:3;小猪先到槽边,收益比是6:4。在两头猪都有智慧的前提下,最终结果是小猪选择等待。由于啤酒企业和经销商或者中间商都是经济实体,必然是理性的,这样就可以把厂家操作市场看成博弈论中的智猪博弈模型。在智猪博弈中,开始一定是大猪先去动那个踏板,小猪一定是不劳而获得,这是一定的。无论大猪是选择行动还是等待,小猪的选择都将是等待,即等待是小猪的占优策略。这就是经济活动中的“搭便车”行为。也是“集体理性”和“个体理性”的冲突。
用博弈论中的报酬矩阵可以更清晰的刻画出小猪的选择
难道就无能为力了吗?当然不是,小猪劳不劳动,是取决于制定的游戏规则。这里有三种方案:方案一:减量方案。投食仅原来的一半分量,结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩,大猪将会把食物吃完;大猪去踩,小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板,就意味着为对方贡献食物,谁也不会有踩踏板的动力。这种方案显然不可取。方案二:增量方案。投食为原来的一倍分量,结果是小猪、大猪都会去踩踏板,谁想吃,谁就会去踩踏板,反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会,竞争意识却不会很强。显然这种方案没有把竞争加进去,效率不高。方案三:减量加移位方案。投食仅原来的一半分量,同时将投食口移到踏板附近。结果,小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食,多劳者多得。每次的收获刚好消费完。这个方法是最有效果的,也是最有效率的。
(2)包干市场。厂商关系还出现令一种现状,即包干市场所表现的现状,厂家年初和经销商确定今年的销量目标和费用,双方达成协议同时签合同。在实际执行中,厂家用费用这个利益手段去控制和监控经销商完成销量目标和市场目标,经销商则会出现两种情况:一是努力完成销量任务拿到费用,二是不完成销量目标去套费用。这种情况我们可以用博弈论的斗鸡博弈来分析。
赢利矩阵如下:
甲/乙 前进后退
前进 (-2,-2)(1,-1)
后退 (-1,1)(-1,-1)
在斗鸡博弈中,双方都有两种选择,即前进或者退下,有两种博弈结果:一方前进,另一方退出;一方退出,另一方前进。在包干市场上双方争夺的焦点是费用,厂家想用费用去激励经销商完成销量目标,部分经销商会只盯在费用上,不去完成销量。厂家的地位决定了其必须拿费用激励经销商完成销量目标,那斗鸡博弈告诉我们必须让另一只鸡退出,厂家这只鸡前进。斗鸡博弈给我们的启示是:在厂商博弈这个过程一定要表现坚决,对双方已经确定好的协议必须双方都遵守,厂家必须让经销商知道不遵守会有什么后果,并且如果达不成协议内容,经销商面临的处罚是没有任何弹性的,不能更改。
三、市场操作模式的选择
1.企业的营销战略。根据企业的营销战略确定哪些市场是当前的重点市场和战略性市场,一般的原则:重点市场和战略市场企业选择厂家操作的市场模式。
2.企业的市场能力。这包括企业的市场开拓能力和管理能力,厂家是否有足够的能力来开拓当前的市场,以及开拓后是否具有管理能力。
3.企业拥有的资源。资源能力包括:企业的品牌、管理人员、消费者忠诚以及企业区域信用和美誉,一般原则是企业不宜在区域消费者不了解本品而采取市场操作模式。
4.经销商的实力和能力。市场操作模式的选择还需评估经销商的实力和能力,特别是经销商是否具有现代营销理念是后续厂家人员与其能否成功沟通的关键。
5.市场的竞争环境。在考虑市场的操作模式时,还需要评估市场的竞争环境:竞争的激烈广度和深度。
四、厂家操作市场模式下厂家如何管理经销商或者中间商
1.不可或缺的激励方式。对经销商的管理过程中,要给予奖励和嘉奖,奖励要根据经销商的需求层次,精神奖励和物质奖励相结合,把激励内容和销量相结合,达到一定的销量给予不同的奖励,同时坚持多开发、多增长、多奖励制度。
2.坚持原则。对经销商或者中间商提出的不合理要求,一定坚决回绝,不留任何余地,对待经销商的管理上必须纪律严明,是就是是,不是就是不是,特别是返利上,该给予经销商的必须给予,但在厂家投入市场的费用,经销商必须拿出来投入市场进行市场建设,这些费用问题上绝不含糊。
3.动态的评估考核――测评经销商能力。经常性地对中间商市场运行动态地进行动态评估,可以有效的发现市场运作中存在困难和防范风险。测评的标准可以分为定性和定量:
定性的标准如下:
企业政策:企业政策及策略的执行状况
重视支持程度:在代理的品种中对我方产品的重视程度
人际关系:与我方市场代表以及二三级分销商的关系
对公司的评价:对企业及市场策略的评价
商品的陈列:对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列
定量的标准有如下:
销售额:销售额的月、季度、年增长状况
销售额比率:我方产品的销售额在所有代理产品销售额的比重变动情况
货款回收:铺市货款的变动、回款率
商品库存:从库存变动与销售报表分析判断销售的真实性
信用额度:把信用额度与销售额相比较
五、包干市场操作模式下如何管理经销商、中间商
1.科学的选择经销商、中间商。好的中间商才能够打造出厂商未来坚实的营销通道,不良的中间商不但会严重制约或者扰乱产品的销售,还会由此传导到厂商的各个环节,造成库存、资金以及人力等资源的损失,既阻碍企业的发展,又影响品牌的声誉,特别是对包干市场操作模式下的市场更要谨慎的选择经销商,究其原因是包干市场操作模式下厂家的人员介入很少,厂家只对销量和费用进行控制,这个时候经销商的实力和能力是市场成长的唯一力量,选择实力和能力强的经销商对厂家完成市场任务和市场增长尤为重要。对经销商进行全方位的评估,并筛选出符合企业发展需要的经销商具有重要的先导作用。啤酒企业选择良好的又适合企业的经销商一般原则如下:适合才是最好的:啤酒企业可以根据自己的产品、市场、品牌等方面设置选择的标准。宣传自己的自身优势:可以从企业、品牌、市场、产品等方面去宣传吸引,也可以制定经销商商的投资回报率和经销商的未来发展区域。建立科学合理的评价标准:可以从经销商的经营理念、优势能力、信任度、投入强度、协作能力等方面进行评价。
2.签订奖罚协议并在合同中体现。在经销商协商的基础上签订完成市场任务给予的奖励,明确如果完不成给予什么样的惩罚,奖励和惩罚内容必须得到经销商或者中间商的认同,并将奖罚协议在合同中体现,在年度合同中明确经销商、中间商的奖罚内容、标准、原则等。
3.厂家惩罚性权力压力。厂家人员在未来的沟通中必须时刻提醒经销商、中间商的任务指标,明确其完不成必须按合同中奖罚协议执行,没有特殊,所有人员同等对待。
六、总结
无论哪种市场操作模式,对于厂家或者经销商、中间商最好的结果都是合作,只有这样才能双赢。实现双赢是经销商、中间商与厂商的共同利益的体现,建立和谐共进的厂商关系十分重要。建立良好的厂商关系,关键在于双方的合作,而合作的根本点就是利益。无论哪种市场操作模式围绕的关键点是利益,围绕利益的厂商关系建设过程大体分三个阶段:一是在有效的沟通下,界定双方的义务,明确双方的利益,这是合作的基础;二是在此基础上,双方抛开利益,一起考虑在合作范围内就营销工作达到资源充分共享和整体效率提高的方法和流程;三是回到利益分配上,以公平的原则回馈经销商应得的利益,达成更广泛和更长远的合作。这是一个以利益为起点和终点的循环,这也是一个双方针锋相对的博弈过程,厂家需要考虑的是如何用管理力来打造中间商的竞争力,也打造自己在营销渠道方面的竞争力。
总之,厂商在共同的利益基础上选择合适的市场操作模式,同时围绕利润如何分配,共同合作,实现双赢是双方最终的目的。
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