金融危机下我国汽车制造企业的低成本战略

来源:用户上传      作者: 廖韵如

　　【摘要】 着重强调低成本战略,认为降低企业成本是提高企业竞争力的一个有力措施,并提出了实现低成本战略的途径。
　　【关键词】 金融危机;中国汽车制造企业;低成本战略
　　
　　一、中国汽车业现状
　　
　　由于汽车占整个经济的比重太大,在金融风暴中受到的影响也最为直接。如美国汽车行业占美国经济的比重大约是4%～5%,即使在新兴市场的国家,如我国目前也占到了1.5%～2%左右。据中国汽车工业协会统计:2008年9月份,国内乘用车消售55.28万辆,同比下降1.44%,这是2008年下半年以来连续第二个月出现同比下降,8月份乘用车销售辆较上年同期下降了6.34%。汽车市场再受到油价跌宕起伏的影响,销售量更是一降再降,面对一连串销售数字也毫无疑问地在告诉人们,2008年确实是中国车市遭遇的一个转折点。
　　面对这样的市场环境汽车零部件、整车企业、汽车经销商们怨声载道,不少专业人士认为,全球汽车业萧条或许是中国汽车业的机会。与国外相比,现在我国汽车行业还是有增长,只是增长速度慢了下来。从2003～2008年,这五年来,我国汽车销量从200万辆骤然提升到900万辆的规模,过度的增长使得汽车消费和使用与配套设施和政策的相对滞后同生同存,由此就不得不面对一流的市场规模对应二流的配套设施、三流的指导政策。市场存在着许多管理等各方面都不规范的企业。金融危机使我们放慢了脚步,来发现企业中存在的问题,经过优胜劣汰的选择,能够全面提升中国汽车市场的质量,使得生存下来的企业获得更广阔的发展空间。各企业是否能够把握住这次危机中的机会,就要看他们能否面对危机积极反思企业问题迅速做出战略调整。
　　
　　二、采取低成本战略的必要性
　　
　　低成本战略是能使企业降低成本、优化管理的有效战略之一,对于中国汽车企业来说,采取低成本战略有其必要性:
　　(一)低成本战略可以减少资源的浪费
　　此次金融危机也暴露出中国制造业生产方式过于浪费,其中也包括汽车业。如企业的库存问题,库存是汽车企业必须的,但如果能把企业库存降到最低,不仅减少了库存费用和相关的运输费用,还可以提高公司资金的周转速度。
　　(二)金融危机导致利润空间的减少,需要低成本来获取更多的利润
　　金融危机下,消费者都倾向于储蓄,对于汽车这种奢侈品来说,消费者更是会缩紧腰包,市场上汽车的需求量急速减少,各企业为争夺销售量,纷纷进行价格战,此时厂商的利润就减少了。为了在既定的市场环境下获得更多的利润,企业就必须采取低成本战略来降低成本以保证自己有利可图,不会在这场危机中灭亡。
　　(三)低成本战略可以优化企业管理模式
　　与世界各国汽车业相比,中国的汽车企业还是比较年轻的。部分企业的组织结构及管理模式还不够完善,杂乱及复杂的内部关系会延长企业的决策时间及阻碍信息的交流。采取低成本战略,企业可以根据这一战略方向对
　　其组织结构及管理方式进行相应的改进。
　　
　　三、实现低成本战略的途径
　　
　　我国汽车行业中以小规模企业居多,各方面的管理都不够完善,也正是如此其发展潜力巨大。正确的实施低成本战略将会显著的降低企业成本,获得竞争优势抢占市场。
　　(一)采用扩张策略实现低成本战略
　　通过低成本扩张,一方面可以把一些竞争对手淘汰出局;另一方面又可以扩充自己的实力,提高市场占有率。低成本扩张的策略主要有以下三种:
　　1.低成本渗透的扩张策略。低成本渗透就是将企业的各种资源,集中投入于某一产品的开发、生产和销售,以取得较低的成本,获取价格优势,以较低的价格向目标市场逐步渗透,迫使竞争对手逐渐退出市场,扩大自己的市场份额。汽车企业要充分发挥自己的核心竞争力,才能在危机中保持其不败地位。
　　2.低成本兼并的扩张策略。低成本兼并就是企业利用其品牌、技术和管理等优势,以较低的成本来收购或控股某些经营困难的同类企业,对其进行兼并或重组。一方面可以减少竞争对手,另一方面又可将原有的对手转而为我所用,在短时间内迅速扩大自己的生产规模,壮大自己的经营实力,提高产品的市场占有率,达到低成本扩张的目的。金融危机使得国内汽车市场竞争加剧,这也是一个优胜劣汰的过程。许多公司会因负债、资金不足、管理不善等原因退出市场,能够生存下来的企业可以利用这一机会,兼并那些经营困难的汽车企业,不仅扩大了自己的规模,以规模效应降低成本,又可以将被兼并企业的顾客纳为己有,提高市场占有率。
　　3.低成本多元化的扩张策略。低成本多元化,也就是同心多元化和水平多元化。它是指企业利用原有的生产经验和营销渠道,来生产销售技术关联性和市场关联性较强的新产品,增加产品种类,扩大企业规模。由于这种扩张策略,企业可以利用自己在某一领域领先的生产技术、基础设施和管理经验等生产要素,其扩张的成本是较为低廉。
　　(二)通过精益生产实现低成本战略
　　精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。这些都能降低组织的成本,提高竞争优势。精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
　　与大量生产方式相比,采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面:(1)所需人力资源无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2;(2)新产品开发周期,最低可减至l/2或2/3;(3)生产过程的在制品库存,最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10;(4)工厂占用空间,最低可减至采用大量生产方式下的1/2;(5)成品库存,最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4;(6)产品质量可大幅度提高。当年丰田摆脱危机就是靠精益生产来自救,具体表现为流程优化,避免浪费,极大程度上提高效率,创造价值,当市场萎缩后采取内部挖潜,避免浪费增加利润提高效益。
　　(三)培养低成本的企业文化
　　降低成本不仅可以表现在产品和管理结构方面,也可表现在员工的日常开支中。企业规模越大,这种成本的降低越明显,如复印纸两面用,像在自己家一样使用水电,水用两次以后再进入下水道。为了使每个员工都能时刻做到节约资源,管理者可以培养一种低成本的企业文化,一粥一饭,常思来之不易;一丝一缕,小数怕加,大数怕减等。把类似的理念贯彻到员工中去,形成员工的共享价值观,就会有更多降低成本的途径。
　　
　　参考文献
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　　[2]尹海泉.金融危机下中国汽车业的对策分析[J].经济师.2009(6)
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　　[4]陈秋蓉,马士华.生产与运作管理[M].北京:机械工业出版社,2005

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