基于铁通甘肃分公司成本管理问题研究

来源:用户上传      作者: 张涛

　　摘要：目前，铁通甘肃分公司成本管理落后,经营绩效不佳,重要原因之一就是没有具备完善的战略成本管理系统。对铁通甘肃分公司的价值链、战略环境进行分析，构建了一套适合该公司的战略成本管理体系，以期肯定其在战略成本管理中的可取之处，指出其中存在的问题并提出若干建议和对策。
　　关键词：战略成本； 成本动因； 成本控制
　　中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）05-0206-02
　　1 前言
　　电信企业在国民经济中起着举足轻重的作用，取得了举世瞩日的成绩。目前铁通甘肃分公司作为基础电信运营商之一，由于行业的竞争和重组，加之自身的经营管理缺陷和产品滞后的问题，电信市场收入的增长已经不足以完全弥补成本的增长，不仅严重影响了整体经济效益，也在行业竞争中处于劣势地位。所以分析目前公司成本管理中出现的问题，为成本管理中出现的问题找出相应的对策，成为解决目前困境的唯一出路。
　　2 铁通甘肃分公司成本管理现状
　　铁通甘肃分公司作为基础电信运营商与其他电信运营企业一样，生产形式比较特殊。材料比重较低，间接费用所占比例较高，成本计算也更加复杂，是电信企业的生产特点决定的。
　　（1）成本费用构成。
　　按照生产过程的资源消耗，主要分主营业务成本、销售费用、管理费用、财务费用。主营业务成本指在通信生产过程中发生的耗费，包括职工薪酬、折旧、修理费、业务费、电路及网元租赁费、网间结算支出。
　　（2）成本管理流程。
　　成本费用管理流程：执行部门编制成本费用预算、财务部门汇总、平衡，通过该流程的沟通，报总经理办公会议审批，由财务部分解下达到归口部门再分解到预算申请部门，申请部门正式编制成本费用预算并提交执行。
　　（3）成本管理特点。
　　铁通甘肃分公司的成本管理具有以下特点：
　　①固定成本占比较大。②原材料的支出比重较小。③随着互联互通质量的改善，运营商之间的网间结算成本依然占据较大的比重。④电路租费、互联网出口费逐年增长。随着互联网用户的逐年增长，互联网流量增长势头很猛，导致不得不多租用或开通互联网电路和出口，导致费用增长较快。了解成本结构和特点，才能寻求到加强成本管理方法和控制的重点、方向。
　　（4）成本结构案例。
　　下面以甘肃铁通某分公司数据为例，分析成本费用结构情况和成本费用变动情况。
　　表1 2006年―2009年省成本完成及结构情况
　　从表1看到，成本结构中占比最高的是折旧40%，折旧不仅受当年投资规模及转固及时率的影响，主要还受前几年大规模投资的影响；其次，占比高的是业务费用和财务费用，分别达到10%左右。主要原因：一是受核算政策影响，主要经营活动费用都在业务费中列支；二是以前年度的投资均来自贷款，导致财务费用居高不下。
　　表2 2006年―2009年利润指标完成情况
　　从表2看到，2006年至2009年业绩指标持续下滑，成本费用的增长大于收入的增长，导致经营结果亏损加大。一来显示出公司主营收入增长乏力，而成本支出并没有因为收入下滑而减少，利润空间缩小。二来利润额大幅度降低呈现非良性的发展态势。因此，在企业转型的特殊时期，新业务增长缓慢，利润空间缩小，成本管理的作用更加突出和迫切。
　　从表2.3整体的成本结构可以看出，目前刚性成本结构（折旧、财务费用）占据了49.8%，可控成本占据50.2%，这种成本结构比例，使得如何进行成本管理和控制值得研究，而且极为重要。
　　3 铁通甘肃分公司成本管理中存在问题
　　日益激烈的竞争环境，促使各电信运营商都认识到成本管理的重要性，成本费用管理是提升利润空间，实现成本数据的准确度，提供产品、客户的成本费用信息，进行业务盈利分析和客户成本分析以及确定更多的定价策略，增加企业竞争力的关键。而目前铁通甘肃分公司的成本费用的管理存在以下几个方面的问题：（1）成本管理范围狭窄，理论滞后； （2）成本核算方法简单；（3）成本结构不清晰结构不尽合理；（4）成本信息失真；（5）资源利用率不高；（6）全面预算管理推行不力等几个方面。
　　4 铁通甘肃分公司成本管理问题分析
　　（1）缺乏战略成本管理观念。
　　公司面对当前的困境，进行战略定位分析，以主要竞争对手的成本产品为目标，推行“模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路”的管理体制，现有的传统成本管理信息系统难以对公司开展战略成本管理提供信息保障。
　　（2）成本信息体系滞后。
　　成本管理不能为公司决策提供正确、及时、适当的信息，不能深入反映经营过程和各个作业环节的成本信息，最终对进行正确的战略制定造成严重影响。
　　（3）价值链分析不完全。
　　公司由于自身规模的限制，更加注重实时收益，对行业（纵向）价值链和竞争对手（横向）的分析投入更加有限，在价值链分析环节上只侧重于企业内部价值链分析，无法综合价值链的内容进行整体分析，无从实施战略成本管理。
　　（4）成本动因分析单一。
　　每项价值活动都具有相应的成本动因，这些成本动因能解释各竞争者之间价值活动的成本差异。因此，每项价值活动具有相应的竞争优势来源。许多成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。
　　（5）成本核算方法制约成本动因分析的应用。
　　公司现行的成本核算体系，把成本分为固定成本和变动成本，搜有的涉及成本方面的分析几乎只考虑业务量一种因素而从战略角度看，业务量不是影响成本的唯一因素。现行的成本核算方法影响着成本动因分析的落实。
　　5 铁通甘肃分公司成本管理中问题的对策
　　针对公司目前成本管理中存在的问题，以及问题产生的原因分析。文章为解决问题提供以下对策：
　　（1）更新成本管理观念。成本管理要为企业的整个经营管理服务。作为绝对企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素的――成本，其核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。
　　（2）增强战略成本管理意识。成本管理必须为企业整个经营目标服务，成本管理更有必要注意企业外部环境的影响，应该把企业成本管理问题放在整个市场中予以全面考虑，以战略目标而定。
　　（3）完成财务管理的职能转变。财务管理的职能明确定位：价值管理与创造、业务响应与支撑、决策支持。
　　（4）实现企业的整体战略目标。在激烈的市场竞争中，企业应该以市场需求确立竞争优势来制定目标，制定何种目标取决于竞争优势。战略成本管理较之传统成本管理有两个明显的突破，一是突破了单纯价值管理的制约，融入了生产经营中实体运作过程的种种要素。二是突破了孤立的生产阶段，将生产前与生产后各阶段和管理要素联系起来作动态分析。
　　总之，企业战略成本管理是建立和完善现代企业成本管理体系的必然要求。企业战略成本管理的实质是寻求企业长期成本优势（或成本领先），提升企业核心竞争力，因此，推行战略成本管理具有很强的现实意义。
　　参考文献
　　［1］陈柯，高伟.关于战略成本管理问题的探讨［J］.财贸研究,2001，（6）.
　　［2］欧阳清.我国成本管理改革的回顾和展望［J］.会计研究，2002，（3）.
　　［3］万寿义.现代企业成本管理研究［M］.大连：东北财经大学出版社，2004，（10）.
　　［4］王宏宇.战略成本管理―赢得竞争优势的新工具［J］.财会月刊，2002，（6）.
　　［5］爱德华・布洛克，孔・陈，托马斯・林.战略成本管理［M］.北京：人民邮电出版社，2005：24-38.
　　［6］窦连池.论战略成本管理的模式特点及在我国企业的应用［J］.经济师，2003，（4）.
　　［7］甘永生.论战略成本管理的思想基础和基本方法［J］.交通财会，2001，（10）.
　　［8］尹绍斌.战略成本动因分析、控制与应用研究［D］.湖南大学，2002.
　　［9］李英.现代企业战略成本管理研究［M］.大连：东北财经大学，2002.
　　［10］谭勇，毛成杰.浅析战略成本管理的主要方法［J］.财会月刊，2000.

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-613509.htm