煤炭生产企业成本控制现状及对策
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摘要：目前，我国市场经济体制不断完善，全球经济一体化进程持续加快，受多方面因素影响，煤炭生产企业在经历了十年黄金期的短暂辉煌后，近几年一直处于煤炭市场持续疲软、价格一蹶不振近于腰斩、“多挖煤不挣钱、少挖煤丢市场”的尴尬境地。文章通过分析当前煤炭生产企业成本控制现状，找出成本控制过程中所存在的问题，并针对性地提出积极有效解决存在问题的对策。
关键词：煤炭企业 成本控制 对策
中图分类号：F230
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）07-272-02
对经历了十年黄金期短暂辉煌的煤炭生产企业而言，近几年一直处于煤炭市场持续疲软、价格一蹶不振近于腰斩、“多挖煤不挣钱、少挖煤丢市场”的尴尬境地，在这种不利情形下，煤炭生产企业如何通过加强成本控制，挖潜增效，实现在困境中求稳定、在稳定中求发展、在发展中求突破、在突破中求实效，就显得尤为重要。
成本控制是企业内部控制的重要组成部分，是企业加强管理，提高效益的必然选择，是企业实现扭亏增盈、增强企业竞争力的有力武器。煤炭生产企业只有牢牢抓住成本控制这个企业管理的牛鼻子，突破习惯思维的束缚，开拓创新，以逐步推进成本管理科学化、精细化发展为依托，致力于降成本、补短板，才能凸显成本优势，扩大市场份额，引领企业走出困境，实现企业利润最大化目标。
一、煤炭生产企业成本管理控制现状
（一）成本构成
成本是指企业在生产过程中所消耗的各种资源的经济价值。煤炭生产企业属于采矿企业，成本核算对象为其所采掘的产品――煤炭，一般设置直接材料、燃料和动力、直接人工、间接费用等成本项目。
1.直接材料。直接材料是指采掘生产过程中直接耗用的支护用品（包括坑木及坑木代用品）、火工用品（包括雷管、炸药及导火线等）、大型材料（包括电缆、钢轨、钢铁管、钢丝绳、输送皮带等）、配件（包括各种生产设备日常维修用配件）、专用工具（包括矿车、矿灯、自救器、瓦斯检测仪以及未达到资产管理标准的电动机、水泵、开关、局扇等小型设备）、劳保用品、油脂乳化液及其他材料等，所有材料均不构成产品实体，其中支护用品、大型材料、专用工具等还可以多次回收复用。
2.燃料和动力。燃料和动力是指采掘生产过程中直接耗用的电力支出、燃料油和燃料煤等燃料费用。
3.直接人工。直接人工是指直接从事采矿生产人员的职工薪酬，包括职工工资、奖金、津补贴、职工福利费、五险一金及其他薪酬成本。
4.间接费用。间接费用是指组织和管理煤炭采掘生产所发生的各项费用，包括：职工薪酬、劳动保护费、固定资产折旧、保险费、办公费、设计制图费、化验费、维简费、安全费用、可持续发展基金、矿山环境恢复治理保证金、转产发展资金、修理费、资源费用、育林费用、停工损失等。
相比制造业，煤炭生产全过程遍布矿井上下，点多、面广、战线长，且掘进、回采工作面都在井下，属于地下作业，生产环节多，工作地点分散且经常移动，形成多工种、多工序联合作业，成本构成有着鲜明的特性，主要体现在原材料不构成产品实体，安全投入大。薪酬成本、间接费用等固定成本所占比重高。
（二）成本控制现状分析
1.成本控制意识呈弱化趋势，全员成本管理意识没有深入人心。从2002年开始，煤炭行业进入快速发展的黄金十年。期间，煤炭生产企业享尽了风光与荣耀，社会贡献率稳步加大的同时，各项投入井喷式增长：安全投入不再捉襟见肘，安全系数逐年提高；民生投入不再斤斤计较，矿区面貌焕然一新，职工家属得以尽享发展成果。但不容忽视的是成本控制意识却呈现淡化趋势，管理层对成本控制相关问题不再是市场倒逼时代的小会议、大会讲，夯实基础抓管理、向管理要效益也只是挂在墙头的标语而已。同时，全员成本管理也名不符实，各级成本核算管理人员管理意识淡漠，责任心不强，积极性不高，生产部门职工只关注工作任务完成情况，忽视了对材料消耗的控制。
2.成本控制事前介入少，事中控制弱，事后控制流于形式。成本预算是企业财务预算最基本的预算。煤炭企业成本控制习惯上也是从编制成本预算开始的，整个成本控制过程一般涵盖预算编制、执行、分析、考核四个环节，其中，编制是控制的基础，属于事前控制；执行是控制的保障，属于事中控制，分析是控制的目的，考核是控制的手段，分析和考核属于事后控制。
实践中，成本预算编制环节，科室、车间、大队预算申报脱离实际生产需求，职能部门、分管领导把关不严，各项指标存在虚报、瞒报现象。执行环节，现场管理不到位，原材料毁损遗失、回收复用率低下、设备无效运转、劳动效率不高等问题时有发生。分析环节，问题找不准。避重就轻，改进措施不到位，避实就虚；考核环节不能做到用数字说话、不徇私情、奖罚分明。
3.成本控制手段落后。制度建设停滞不前。长期以来，把成本管理仅仅视为财务、供应、计划、调度等部门的工作，成本管理未形成上挂下联的系统机制，没有形成“千斤重担众人挑.人人头上有指标”的全员、全过程成本管理意识。成本管理的范围也十分狭窄，仅对生产过程的成本进行局部控制，没有很好地将成本控制工作同战略管理、质量管理、材料采购、人力资源管理、市场营销等方面有机结合，没有形成“大成本”理念。
制度建设方面也没有积极响应制度创新要求，管理人员因循守旧，墨守成规，满足于现状，对新事物、新观念、新知识只是被动接受，没有主动出击.积极思考，认真钻研，消化吸收，并将之转化为管理制度，用来指导实际工作，提高工作水平。同时由于成本考核的指导性、针对性、目的性不明确，奖惩激励机制不完善，执行不够严格，一旦发生成本超支或管理过失，就会造成责任难以分清，无法追责，相应处罚也大多不了了之，严重挫伤了大多数职工成本控制的积极性，直接影响了成本控制的效率和效果。
二、加强煤炭生产企业成本控制的对策 （一）加强全面控制
实施全面控制，就必须要求企业内部全体职工参与，对企业生产经营全过程中所耗费的全部成本进行严格的控制和监督，包括对全部的料、工、费支出及产品形成全过程、各环节发生的成本进行控制。
煤炭生产企业应当加强企业文化建设。打造一流的企业精神、价值观念和团队意识，增强员工的归属感、认同感和使命感，充分调动全体职工参与成本控制的积极性和主动性。同时要让每名职工都了解或参与制定成本定额及成本控制标准，了解自己在成本控制过程中的作用.明确自己的职责和权限，关心成本控制的结果，能从公开渠道获知公平、公正的奖惩情况，逐步增强职工控制成本的愿望和意识，养成节约成本的习惯，才能达到事有人管、管事有权、权连其责、利益与成绩相关的良好氛围，真正使成本降下来。
（二）加强制度建设
1.建立健全质量成本控制制度。原煤质量控制涉及到煤炭生产企业诸多部门、诸多环节及诸多相关人员，必须用制度约束，积极调动各部门、全体职工的积极性和主动性，形成部门联动，全员配合.协作行动，严格控制采掘工艺设计、工作面作业、皮带运输、拣矸筛选、煤质化验、装车发运各环节，把提高原煤质量过程中的各种耗费控制在一个合理的水平，减少浪费，提高效率，以较低的资源消耗和占用达到提高煤质的效果。同时结合企业内部经济责任制和考核奖惩机制，明确各环节、人员对原煤质量成本控制应承担的责任，做好会计信息披露工作，杜绝虚假信息，保证奖惩激励机制能够发挥真正的作用，取得煤质提高和成本降低的双重效果。
2.推广作业成本法。随着IT技术的运用。煤炭生产企业推广使用计算机管理信息系统管理经营、生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用。是产品成本核算和管理的趋势。及时引入作业成本法，合理确定分配间接费用的作业基础，将管理人员的注意力集中到成本动因上，有助于引导企业将成本核算与成本信息分析、应用结合起来，提高成本会计信息质量，促进企业降本增效。
（三）加强全过程控制
煤炭生产企业要充分利用现代信息技术，明确预算项目，建立预算标准，编制企业成本各项预算表，在此基础上汇总编制成本计划表，规范计划编制、审定、下达和执行程序。月末准确编制成本计划完成情况表，并对完成情况进行分析、考核，落实成本管理责任制，加强对原煤生产事前、事中、事后的全过程控制，加强成本核算与管理各项基础工作。
1.落实责任，将成本控制的责任、指标，层层分解、落实到各部门及全体职工。形成“千斤重担众人挑、人人头上有指标”的成本控制的积极氛围，并严格坚持责、权、利三结合原则，始终做到责任内容清楚，职权范围明确，考核奖罚分明。
2.坚持成本效益原则，充分考虑不同成本的重要性、可控性、利润弹性等特点，对容易失控、利润弹性较大的成本项目要给予特别关注，加大控制力度，确实达到降低成本、纠正偏差的成本控制目的。
3.事前控制要做到防患于未然，防止消耗不合要求的资源，保证生产过程中投入的资源在数量和质量上均达到预定的标准，提高投入产出比，避免浪费资源，无端加大成本。比如：提前介入物资采购，监督采购价格，参与入库验收；严把招工入口关，确保员工高素质，尽可能减少后续培训支出；坚持各项支出事前核准，掌握主动，杜绝不合理支出发生。
事中控制要积极加强现场管理，及时把握生产动态和生产进度，实时监控材料投入情况、设备运转情况、作业人员履职尽责情况，杜绝无效用损耗资源，让成本控制无时不有、无处不在。同时积极推行精细化管理、6s管理，有效降低作业成本。
事后控制要做到在真实、完整的会计记录基础上，实事求是地核算成本，编制成本计划完成情况表，并对计划执行情况进行客观、全面的分析，在肯定成绩的同时，找出漏洞和差距，为管理层提供成本控制效果的真实信息，便于管理层制定下一步改进措施，同时据此对职工进行绩效评价并予以奖惩，逐步增强职工参与成本控制的积极性，发挥作用，降低成本。
三、结束语
企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本，正如美国管理大师彼得・杜拉克所言：“在企业内部，只有成本。”只有树立全员、全过程成本管理意识，积极加强成本控制和管理，着力提高企业竞争力，才是煤炭生产企业最紧迫、最核心的问题。
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