如何管理和控制房地产开发项目成本
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摘 要：随着国家的宏观调控，房地产销售开始滑坡，房地产企业要想在这种激烈的竞争的环境中谋求生存和发展，就必须加强房地产开发项目的成本管理。本文就目前房地产开发成本管理控制存在的问题以及解决办法进行粗略探讨。
关键词：房地产开发 管理 成本控制 经营
引 言
近几年来，中国房地产市场风起云涌的变化，曾经疯狂的市场陷于停滞时，全球性金融危机接踵而至，不少房地产企业随着这场危机悄然消失。房地地产开发面对国家的宏观调控，要把成本最小化、利益最大化、开发所面临的风险最小化作为重中之重的首要任务。对于开发商来说，项目的成本管理和控制意义重大，在房产市场中，哪个开发商能控制好成本使自身更具有竞争力，才能做到不被市场淘汰。房地产企业要想在这种激烈的竞争的环境中谋求生存和发展，就必须加强房地产开发项目的成本管理。
1.房地产企业开发项目成本管理和成本控制的内容
（1）构成房地产企业开发项目成本管理的因素非常复杂，包含了外部和内部因素，涉及环境、经营、技术、管理等各个方面。
①土地成本：包括土地征用及拆迁费、土地购置费、出让金、七通一平费等。土地成本投入比重较大，是造成开发商的启动资金压力的重要因素。
②前期费用：包括基础设施配套费、设计费、勘察费、施工图审查费等。
③建安工程费：指新建全部建筑物、构筑物的施工及设备购置费用。此费用根据市场竞争确认，在一定的建筑结构特征下，成本基本固定，浮动不大。
④配套设施成本：主要是指建设公共配套设施的费用，包括道路、供水、供电、排污管网、环保等。
⑤管理费用：主要由人力资源成本、资金成本、税务成本及销售费用构成，对于开发商而言，资金链是影响投资成败的关键，只要是融资成本低于销售利润，则就可适当融资降低自有资金压力，此因素为影响成本的敏感性因素。
（2）房地产企业项目成本控制的内容主要有以下几个方面：
①项目策划阶段：项目策划主要是指可行性研究，也就是寻找项目、市场调查和投资评估的成本核算与管理。
②项目设计阶段：设计是工程建设的关键，它对工程造价、建设工期、工程质量以及在建成以后能否获得较好的经济效益起着决定性的作用。按国际上一些数据，设计费一般只占建设项目总投资的1％以下，但设计工作对工程造价的影响程度达75%以上，由此可见设计在整个工程建设成本控制中具有何等重要的作用。
③施工阶段：施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。
④项目销售阶段：这一阶段的成本控制主要是销售费用。一般情况下，房地产销售费用为房地产销售价格的2～4%，费用数额大，对房地产开发利润的高低有直接影响。
2.目前房地产企业开发项目成本管理和控制所存在的问题分析
（1）成本控制得不到企业的足够重视
由于近十年来房地产市场火爆，基本处于买方市场，房地产热的现象尤为突出，因此很多房地产公司都不重视决策成本的控制，一些房产开发企业缺乏成本管理意识，比如有的公司没有专门的部门控制成本，由其他部门兼顾。另外很多房产公司成本管理人员没有法律意识、责任意识和合同观念，最终导致成本控制责任不落实，工作不到位，无法实施切实有效的成本控制措施。
（2）没有健全的制度和合理的分工
目前，我国的房地产企业普遍存在一种现象，搞技术的只负责技术和质量，搞销售的只负责市场销售，搞财务的只负责做账。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但实际上经常会造成一些不必要的浪费。
（3）合同管理不到位，变更难以控制
很多房地产开发企业对负责承建的施工单位只是一种流于形式的管理，在合同签订时，常常压低报价，往往要求施工单位最大幅度的让利，但因后期合同管理跟不上，又常常因客户需求对图纸变更较大，因此会增加大量签证，造成与合同价款相差很大，成本难以控制的现象。
（4）成本核算流于形式而导致成本超支
在房地产项目开发过程中，许多企业没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对工程项目成本控制指导意义不大，部分工程边设计，边报批，边施工，致使工程成本无法控制，导致工程成本严重超支。
3.加强房地产企业成本管理和控制的措施
（1）健全成本管理机制
企业应全面推行现代成本意识，现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视与理解，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。成本管理是一项科学化、系统化的管理科学，健全的管理内容、完善的管理程序、科学化的管理方法是提高企业整体管理水平的关键所在。
①企业应建立起责任成本体系的基本框架，把责任落实到岗位，落实到人，最大程度地减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。
②要建立明确的奖罚机制。房地产项目涉及规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等，每个环节都涉及到成本控制，如果项目成本管理体制没有很好地将责权利三者结合起来，就会对成本管理造成很大影响。
（2）做好工程竣工结算的审查
工程竣工结算的审查首先是对施工单位所报结算资料的审查。施工单位报送图纸、变更单、签证单、结算书应首先报给项目部，由项目部审查上述资料的真实性、完整性，对不符合实际的资料应剔除，不完整的资料应在移交给投控部之前补齐，同时应由项目部出具一份移交给投控部的结算资料属实的签字证明，以示负责。另外就是对结算书的审核，由于公司项目较多，结算人员有限，为了保证结算的质量和公正性，最好采用三级审查方式，即首先由造价咨询公司（或监理公司）初审，剔除结算书中不合理之处，再由开发公司投控部作好复审工作，最后送到集团公司经营部或有较强力量的审计部门终审。这样即可以互相监督，也可以保证结算的准确性，更为本企业其它项目的实施提供了准确的成本控制经验。
（3）加强合同管理
结合房地产开发企业实际情况，合同分工程合同、材料合同两大类。公司所有重大经济合同的实施均从合同汇签开始，合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，成本控制就有了一个扎实的平台。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。工程部侧重材料设备的质量标准、到场时间、工程进度等内容，避免合同管理与工程管理不协调。
（4）优化业务流程和管理结构
程序上而言，首先要理顺业务关系、摸清数据的来龙去脉。理顺业务关系，就应对某些业务流程和业务关系进行改造，尽量简化、填补、整合、自动化中间环节，从而最大程度地减少浪费，收取最佳效益，从而提升企业成本管理水平。
4.结语
总而言之，想要有效地进行成本管理和控制，房地产公司只有令其公司内部预算部门、财务部门等相关部门有意识的加强管理和融通，强化各自职能，运用合同软件、财务软件等统一整合企业资源，重视合同管理、资金管理，并加强现场工程管理人员对施工图设计前期审核和施工阶段的工程设计变更必要性控制，这样方能实现成本的管理和控制。◆
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