浅谈国企实施组织结构扁平化的难点与对策
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作者: 杨春涛
摘要:国企之间的竞争,是人才的竞争,是科技的竞争,是产品的竞争,是服务的竞争,但归根到底是速度的竞争,是效率的竞争。本文对国有企业实施组织结构扁平化的难点做了深入探讨,对据此提出了相关对策。
关键词:扁平化 难点 对策
当前,为了进一步缩短业务链条,提高办事效率,增强综合竞争实力,多数国营企业相继推行了扁平化管理,目前己经初见成效。但由于组织结构管理层级多,业务链条较长,市场反映较慢,服务功能较差,机关作风较为明显,难以满足社会的需求,大大削弱了市场竞争力,导致经营面临一系列的问题。
1、组织结构扁平化概述
所谓扁平化管理,是指通过缩短经营管理通道和路径,扩大经营管理的宽度和幅度,也就是缩短业务链条,精简管理层次,进而提高经营管理效率和市场竞争力。扁平化管理的主要特征在于:倡导企业内部推行“全通道沟通”突破各层次之间的上下区分;精简经营管理层次,加快市场反应能力,提高决策执行力;扁平化管理打破了传统等级森严的组织结构,实施运营灵活,操作独立,贴近市场、务实求效的“精英治理”模式。扁平化的核心就是减少管理中的中间层次,告别传统线条组织的多层级金字塔模式。
2、推行扁平化改革的必要性
(1)推行扁平化改革是适应外部环境迅速变化的需要。金字塔式组织结构管理层次多,管理成本高,信息链条长,市场反应慢,服务效率低,极不利于市场竞争。为了适应外部环境迅速变化的需要,必须彻底打破传统的机构设置模式,按照扁平化管理的组织结构来重新思考和设计新的组织结构,以使组织结构更加精干、快速、灵活、高效,以期在管理成本、服务质量和对市场的反应程度方面实现较大的突破。
(2)推行扁平化改革是适应信息技术不断创新的趋势的需要。信息化建设深刻影响着国营企业的治理结构、管理体制、经营模式、增长方式和服务水平,渗透到了经营管理的全过程。由于信息技术的推陈出新,加速了传统非程序化决策向程序化决策的转化,使许多重大问题的决策趋于集中化,而次要问题的决策可以分散化。这样,便使精简或完全取消“金字塔”式组织结构中的许多中间管理层次成为可能。
(3)推行扁平化改革是优化人力资源配置、完善员工考核激励机制的需要,以往,由于粗放经营,导致员工队伍庞大,员工素质参差不齐。扁平化管理后,一方面国营企业能从更大范围内通过竞聘上岗,选拔、培养负责人;另一方面,通过岗位交流、双向选择,可以对人员结构进行优化组合,提高员工队伍的整体素质。
3、国企实施组织结构扁平化的难点与策略
3.1员工队伍素质如何适应扁平化改革
扁平化改革之后,对于员工的能力和素质提出了较高的要求。然而,长期以来机关化的管理模式导致分行本部多数员工岗位固定、技能单一,有的员工甚至在同一岗位上一干几十年,难以适应新的工作要求。因此,必须加大员工培训和岗位轮换力度,努力培养学习型、创新型、复合型人才,并引入竞争性用人机制,努力造就高素质的管理人才、营销人才、专业人才和操作人才。
3.2人才选拔和薪酬激励
为适应市场经济要求,人员的薪酬正与其个人能力、个人贡献度愈发紧密地联系在一起。职工必须适应从“企业主人翁”向“打工者”的角色转换。扁平化改革后,企业为谋求利润最大化、价值最大化的目标,“精英治理”成为必然的趋势。形势的变化决定了“职工-管理者-企业”三者之间的利益关系有时并不是完全一致的。这一状况导致现行的“群众投票海选”机制下,群众所选的与企业想要的往往取向是不同的。这种选举文化下得益者往往是老好人,这对提升企业效益、达成企业目标未必是好事。如果说党政系统干部选拔需要的是“德才兼备”,那么企业系统的干部选拔需要的是“才德兼备”。在专业分工越来越复杂的情况下,对于人才的发现和认定,必须根据企业的需要由能够纵览全局的“组织”进行自上而下的理性辨别,而不应让隔行隔岗的员工进行自下而上的感性票选。
因此,一是为适应扁平化管理“精英治理”的要求,应坚持党管干部的原则,加强通过组织选拔或公开竞聘两个途径发现和认定适应市场经济的经营管理人才,然后直接通过公示让群众检验其道德品质,才德兼备方可任用;二是加大教育宣传力度,让员工深刻地认识到,只有深化改革,积极投身市场竞争,努力推进全行发展,员工也才能从中受益。三是进一步完善以人为本的人力资源管理体系,建立能上能下、能进能出的竞争性用人机制,拓宽行政系列、业务系列、技术系列职务升迁道路,为员工提供更多途径实现个人职业价值,使员工对职业生涯有个良好的规划,不断提高队伍的向心力和凝聚力。
3.3组织结构扁平化管理暴露出的障碍
(1)扁平化组织结构对核心竞争力的形成有促进作用,也有弱化作用。核心竞争力建立在企业核心资源和关键要素的基础之上,是一种综合优势,是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。扁平化组织结构尽管强调团队的重要性,但本质上很难克服由于柔性结构所具有的领导关系不太明确、分工粗、任务和权责关系常做调整等特征而导致的价值多元化、个人主义、自由主义。
(2)员工综合素质参差不齐,扁平化组织结构所隐含的是对员工的素质要求更高,要求员工要有高度的责任感,忘我的工作精神和承担挑战性工作的能力。而在实际中员工的综合素质是参差不齐的,这就会影响到扁平化管理的效果。另外,扁平化管理的初衷是为了应对市场行情瞬息万变、信息的多级传递使企业无法及时有效地做出反应的弊端而进行的高度分权,而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。然而,目前高素质人力资源存量严重不足是个通病。
(3)管理控制难度增大。有效的控制标准一般应具备稳定性、具体性等特点。若控制标准难以保持相对稳定,其本身不断变化,无异于自行废止和破坏。同样,若控制标准缺乏具体性,则控制免不了导致主观主义。随着扁平化组织控制跨度大大增加,制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准,自然就有可能导致管理的失效、失控。
3.4国企实施组织结构扁平化的策略
首先,要重视抓好思想工作,加强对员工思想动态的深入分析,切实增强思想政治工作的针对性和有效性。要加强形势教育和政策宣传,引导员工正确认识形势,正确对待扁平化改革中面临的各种困难和矛盾,充分认识扁平化改革的重要性和必要性,通过释疑解惑,帮助员工转变观念,坚定信心,端正心态,促使员工理解和支持改革,积极投身改革。要结合员工职业生涯设计,具体而生动地开展理想信念教育,引导员工正确认识个人利益和集体利益、当前利益和长远利益的关系,树立良好的职业理想、职业信念,将个人职业发展、自我价值实现融入事业的发展之中。要加强职业道德教育,并把思想教育与严格管理结合起来,引导员工树立良好的职业作风,自觉规范从业行为。
其次,加强学习型组织建设,提高决策层及员工的素质。组织结构扁平化,组织交流信息化,组织开放化,员工与管理者关系由从属转为伙伴关系。人力资源成为组织的第一资源,而人力资源的本质就是凝聚在企业决策层和员工身上的观念、知识、信息、技能等。由于扁平化组织的充分授权、分权,决策中心下移,下属自主权扩大,对人力资源的素质要求也相应提高。因此,企业组织必须努力加强学习性组织建设,形成制度、加大投入,通过各种有效的形式对决策层和基层员工进行经常化、全方位的教育、培训,不断提升其素质能力,并强调终身学习。
再次,要正确处理改革与发展、稳定的关系。要清醒地认识到,随着改革攻坚的深入,必将越来越多地触及深层次矛盾和经济利益调整,维护稳定的工作会更加复杂和艰巨。在坚持发展为第一要务的前提下,要更加注重处理好改革发展与稳定的关系。既要坚持正确的改革方向,又要把改革的力度、发展的速度和当前的可承受程度统一起来,使改革发展稳定相互协调、相互促进。出台重大改革措施,要做充分的调查研究和科学论证,充分听取各方面的意见。并深化收入分配制度改革。要加强岗位评估和工作分析指引的基础工作,改进绩效考评,完善薪酬激励机制,加大绩效工资考核分配办法执行力度,拉开合理的收入分配差距,最终实现激励约束机制的创新和突破,将任务和压力分解到个人,充分调动员工的积极性和主观能动性,促进工作高效的发展。
总之,扁平化作为一种组织制度创新方式正在对当代国营企业的发展产生重大影响。同时,扁平化需要遵循一定的原则,符合相应的条件,要做到具体问题具体分析,因地制宜,与时俱进。
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(作者单位:贵州省地矿局测绘院贵州省地矿建筑基础工程总公司)
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